الارتقاء بمستوى التميز

الارتقاء بمستوى التميز
بقلم- روبرت آي. ساتون وهاياغريفا راو
توسيع نطاق التميز هو أول منشور تجاري رئيسي يتناول كيفية قيام القادة بتوسيع الممارسات الممتازة بشكل فعال في جميع أنحاء مؤسساتهم. قد يتوقع القراء التعرف على أحدث الأبحاث في موضوع السلوك التنظيمي ، بالإضافة إلى عدد كبير من دراسات الحالة الصناعية التعليمية وعدد كبير من الأساليب والتكتيكات والأفكار المفيدة للتوسع. يساعد المؤلفون القادة والمديرين في فهم الصعوبات الأساسية في التوسع ويوضحون كيفية العثور على مجالات استثنائية وتوسيعها مع تنمية العقلية المناسبة داخل شركاتهم. كما يقومون بتصميم مبادئ القياس لمساعدة المديرين التنفيذيين على اتخاذ القرارات اليومية.
أنت تطلب ذلك: التوسع أمر بالغ الأهمية لنجاح المنظمات.
يعد التوسع أحد أكثر المشكلات تحديًا التي يواجهها كل قائد أو مسؤول تنفيذي ناجح. توسيع نطاق الأداء الاستثنائي الموجود في مكان ما في الشركة ليشمل المزيد من الأشخاص والمزيد من المجالات.
هذا هو السبب في أن القياس غالبًا ما يُعرف باسم “مشكلة المزيد”.
ومع ذلك ، فإن خلق سلوك أكثر احترامًا يبدو مختلفًا تمامًا في كل شركة. يمكن أن ينطوي التوسع على أي شيء من زيادة حجم بدء التشغيل التكنولوجي من عشرين إلى أربعين موظفًا ، أو بدء مطعم برجر جديد في دولة أخرى ، أو تقليل أخطاء العلاج في المستشفيات.
علاوة على ذلك ، لا يتطلب القياس تكرار الممارسات الممتازة فحسب ، بل يتطلب أيضًا تحسين الأداء على طول الطريق. وبعبارة أخرى ، فإن “مشكلة المزيد” هي أيضًا “مشكلة الأفضل”.
يتطلب التوسع التصميم على الاستمرار في الابتكار ، وتعديل المواقف والهياكل التنظيمية ، وتطوير طرق أفضل لتقديم منتجك أو خدمتك.
على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك أكاديميات بريدجووتر الدولية ، وهي شبكة من المدارس الابتدائية في البلدان التي لا تزال في طور النمو. توسعت من مدرسة واحدة في عام 2009 إلى أكثر من 210 مدرسة اليوم. ركز فريق القيادة ليس فقط على تطوير المؤسسة ولكن أيضًا على تحسين إجراءاتها من خلال مرحلة التوسع.
على سبيل المثال ، يقومون بتطوير برنامج جديد من شأنه أن يزود المدربين بمواد مخصصة لمساعدتهم على العمل بشكل أفضل مع الأطفال ذوي القدرات المختلفة.
التوسع هو مشكلة تنظيمية أساسية ولكنها صعبة. على الرغم من عدم وجود صيغة مباشرة للقياس الفعال ، يمكننا تعلم بعض المفاهيم والتقنيات الأساسية للنجاح من خلال النظر في الحالات الناجحة.
على المدى الطويل: تطوير المثابرة أهم من المكاسب السريعة.
إذن ، هل تريد غرس السلوك الحسن في شركتك؟ ارتد حذاء الجري الخاص بك قبل أن تبدأ في أي نوع من مساعي التدرج – ولن تنطلق في سباق سريع! التدرج يشبه الجري في سباق الماراثون ، لذا كن مستعدًا لطريق طويل وشاق قبل أن تتمكن من الاستمتاع بإثارة إكمال السباق.
عند محاولة تحسين أداء مؤسستك ، يجب أن تكون قادرًا على المثابرة في مواجهة النكسات غير المتوقعة والعقبات غير السارة.
يمكن النظر إلى التوسع على أنه حرب برية وليست حربًا جوية. الحرب الجوية هي وسيلة سريعة وآمنة نسبيًا لضرب الخصم ؛ ومع ذلك ، نادرا ما يكفي تدميرها. تشير المقارنة إلى أنه يجب عليك تخصيص الوقت والموظفين والمال “لقهر” كل خصم من حيث قابلية التوسع.
خلال السنوات الأولى لفيسبوك ، على سبيل المثال ، عمل مارك زوكربيرج مع كل موظف للتأكد من أنهم ملتزمون تمامًا بمهمة الشركة ومُثُلها. حتى اليوم ، يخضع المجندون لبرنامج مكثف مدته ستة أسابيع حيث يجب عليهم إظهار أنفسهم في فرق مختلفة ، وتعلم ثقافة الشركة ، والعمل مع مرشد.
يشارك الفيسبوك في معركة أرضية ويتفهم أن بذل الجهد والوقت لتثقيف الموظفين الجدد سيعزز التزامهم ويزيد من مساهماتهم في الشركة.
المثابرة تستلزم البدء من الشعب ومعه. ومن ثم ، فبدلاً من النظر إلى التوسع باعتباره دفع شخص واحد إلى الأمام بألف قدم ، فكر في الأمر على أنه دفع ألف فرد إلى الأمام.
إليك مثال رائع يوضح كيف أن المثابرة والتوجه نحو الناس قد تساعدك على تجاوز المنافسين:
عمل آندي بابا في فريق عمل في شركة لرياضة السيارات بعد مسيرة كرة قدم جماعية مزدهرة في ستانفورد. بعد تحديد أوجه القصور في نظامهم ، استفاد من معرفته الرياضية للارتقاء. قام بجمع أعضاء من أطقم أخرى ووضعهم في تدريب صارم وممارسة وتعلم روتيني ؛ نتيجة لذلك ، تمكن الطاقم من تسريع عمله بشكل كبير خلال السباقات.
الاستمرارية الصعبة: المناورة بين التوحيد القياسي والاختلاف المحلي.
الآن بعد أن اخترت البقاء لفترة طويلة ، حان الوقت للتعرف على واحدة من أهم المقايضات التي ستواجهها.
عند محاولة توسيع الأداء الاستثنائي ، ستجد نفسك على الأرجح تتنقل بين قطبين.
التوحيد هو القطب الأول. يشير التوحيد القياسي إلى طريقة يتم فيها إنشاء معظم ما تحاول توزيعه بالفعل – وغالبًا ما يكون نموذجًا مثاليًا. يشير المؤلفون إلى هذه الاستراتيجية باسم “الكاثوليكية” لأنها تذكرنا بالنهج شديد المركزية للكنيسة الكاثوليكية.
برجر إن-إن-أوت ، شركة برجر أمريكية شهيرة ، هي أحد الأمثلة على الكنيسة الكاثوليكية. كل متجر هو نسخة طبق الأصل من الآخر ، حيث يرتدي الموظفون نفس الزي الرسمي ويتلقون نفس التدريب ويلتزمون بنفس المعايير.
الاختلاف المحلي هو القطب الثاني. في هذا النهج ، يسترشد السلوك العام للناس بفهم مشترك ، ومع ذلك قد تختلف سلوكيات معينة اختلافًا كبيرًا. يشير المؤلفون إلى هذه التقنية باسم “البوذية” بسبب ما يوازيها من الدين.
تتبنى ايكيا ، عملاق الأثاث السويدي ، إستراتيجية متنوعة محليًا. على الرغم من أنها تبيع منتجاتها في أجزاء للمستهلكين لتجميع أنفسهم في العديد من المناطق على مستوى العالم ، إلا أنها توفر خدمات التوصيل والتجميع للمنازل في الصين نظرًا لعدم استخدام مفهوم DIY على نطاق واسع هناك.
ومع ذلك ، لنكن واضحين: إن اهتمامك الرئيسي ليس ممارسة “الكاثوليكية” أو “البوذية” ، بل بالأحرى كيفية تحقيق التوازن الصحيح لعملك.
كايزر بيرماننت مثال ممتاز لشركة تتخذ استراتيجية هجينة. أدى اعتماد نظام السجلات الصحية الإلكترونية في جميع أنحاء الشركة إلى إنشاء عدد قليل من العناصر غير القابلة للتفاوض مع السماح بالتغيرات الإقليمية.
على الرغم من أن اسم “كي بي هيلث كونيكت ” كان مطلوبًا ، والتجربة الحسية – المظهر والشعور ولمسة البرنامج – يجب أن تكون هي نفسها في جميع المناطق ، كان لكل فصل محلي الحرية في اختيار التكوينات المفضلة لديه من نفس البرنامج.
نهج مزدوج: تغيير القناعة مقابل تغيير السلوك.
افترض أنك بدأت للتو في مشروع التوسع الخاص بك. من أين يجب أن تبدأ؟
تتمثل المرحلة الأولى في إيصال جهود التوسع بحيث يتم دفع شركتك إلى التوسع. هناك طريقتان لتوصيل هذه الرسالة: يمكنك استهداف معتقدات الناس أو سلوكهم.
يجادل بعض الناس بأنه يجب عليك أولاً التأثير على معتقدات الناس لأن ذلك يؤثر على سلوك الناس.
لنفترض أنك ترغب في زيادة عدد الطلاب الذين يركبون دراجاتهم إلى الحرم الجامعي وهم يرتدون خوذة. يمكنك استخدام زاوية الاعتقاد بأن تطلب من الطالب الذي تعرض لحادث دون ارتداء خوذة أن يروي تجربته. ستحظى هذه التجربة بفرصة كبيرة لتوليد ارتباط عاطفي قوي بالموضوع ، مما قد يؤدي إلى تغيير رأي الآخرين بشأن عدم ارتداء خوذة.
استخدمت جامعة ستانفورد هذه الاستراتيجية ، وكانت ناجحة.
ومع ذلك ، تُظهر بعض الأبحاث أنه من الأفضل استهداف سلوك الناس أولاً لأن لديه القدرة على تعديل معتقداتهم.
باستخدام نفس المثال ، يمكنك ، على سبيل المثال ، تشجيع التلاميذ على ارتداء خوذات مصممة بشكل فردي بحيث يبدو ارتداء الخوذة أنيقًا. وفقًا للدراسات ، ستتغير معتقداتهم مع مرور الوقت ، وسيختار التلاميذ ارتداء خوذة.
في الممارسة العملية ، كلتا الاستراتيجيتين فعالة. ومن ثم ، بغض النظر عن الأسلوب الذي تستخدمه ، ضع في اعتبارك شيئًا واحدًا: لا يهم من أين تبدأ في إشراك الأشخاص في مساعيك في التوسع. بدلاً من ذلك ، ما يهم هو أن تبدأ من المكان الأكثر ملاءمة لك.
التركيز على تقليل التعقيد: إفساح المجال للتميز سيساعد.
إذن ، لقد أكملت المراحل القليلة الأولى من هدفك في التوسع. ماذا الان؟
أثناء توسيع نطاق جهودك ، يجب عليك جلب المزيد من الأشخاص والمستويات التنظيمية والموارد. ومع ذلك ، فإن إحدى أكثر مشكلات التوسع شيوعًا هي إدخال التعقيد قبل أن يكون مطلوبًا.
إذا أضفت عددًا كبيرًا جدًا من الموظفين والمعايير واللوائح بسرعة كبيرة جدًا ، فستحصل على ما يسميه الخبراء “شركة غبية كبيرة”.
لنفترض أنك مدير مبيعات في متجر ويطلب العميل استرداد أموال البضائع المكسورة. هل يمكنك أن تتخيل أنه يتعين عليك الحصول على إذن من تسعة أفراد في مؤسستك قبل اتخاذ قرار بشأن مثل هذه المشكلة الصغيرة بدلاً من الاعتماد على خبرتك الخاصة؟
هذا ما حدث بالضبط لموظفي المبيعات في محطات وقود الساحل الغربي ، حيث خرج الروتين عن السيطرة واضطر العمال أحيانًا إلى الانتظار شهورًا لحل المشكلات الصغيرة.
ومع ذلك ، بغض النظر عن مدى اجتهادك ، لا يمكنك دائمًا الحفاظ على المسؤوليات غير الضرورية من التراكم لأن الأشياء تتغير مع مرور الوقت ؛ ما نجح لسنوات قد يصبح غير قابل للإدارة.
الجواب هو أن تكون على اطلاع على اللوائح والإجراءات غير الضرورية في جميع الأوقات.
على سبيل المثال ، اختار المسؤولون في شركة البرمجيات ادوبي التوقف عن تقييمات الأداء السنوية الرسمية. بدلاً من ذلك ، استخدموا عمليات تسجيل وصول فردية منتظمة ، أي محادثات متكررة بين المديرين المباشرين وموظفيهم فيما يتعلق بالأداء والنمو الوظيفي.
يؤدي التحول إلى عمليات تسجيل الوصول غير الرسمية إلى إعفاء القادة من مسؤوليات التوثيق الرسمية الزائدة عن الحاجة مع السماح أيضًا للمديرين بإجراء محادثات أكثر إنتاجية مع موظفيهم لدعم نموهم الشخصي.
من المهم تنمية المساءلة بين الأشخاص الناجحين لأن الآخرين مهمون.
يجب أن يكون الأفراد المناسبون جزءًا من مساعيك في التوسع حتى تنجح.
ومع ذلك ، لا تحتاج فقط إلى موظفين رائعين يتمتعون بالمواهب والتدريب اللازمين ؛ أنت أيضًا تطلب أفرادًا مسؤولين ويتصرفون دائمًا في مصلحة الشركة. التحدي هو العثور على أفراد يتمتعون بمواهب استثنائية ويتحملون المسؤولية.
عالجت خدمة توصيل الوجبات توماجو يا التي تتخذ من طوكيو مقراً لها هذه المشكلة من خلال توظيف المتسربين من المدارس الثانوية كسائقين.
لدى توماجو يا أفضل الموظفين الذي يمكن أن تتمناه بعد أن يتم تدريب السائقين بشكل صحيح: فهم يعرفون خصائص طوكيو بشكل أفضل من العديد من السكان المحليين الآخرين. إنهم ماهرون في التفاعل مع العملاء ، ويلتقطون الأخبار المحلية التي قد تكون مفيدة لهم الشركة.
علاوة على ذلك ، فإن السائقين مسؤولون عن الشركة لأنهم يعتمدون على التعليم والدفع ويقدرون فرصة العمل في الشركة.
هل تريد أن تعرف ما هي التقنيات الدقيقة التي يمكن أن تساعدك في إنشاء شركة مثل توماجو يا ؟ هناك مجموعة كبيرة من الأشياء التي يمكنك القيام بها للمساعدة في تنمية المواهب مع تحمل المسؤولية. تتمثل إحدى الإستراتيجيات الفعالة في تعزيز الشعور بالهدف المشترك والانتماء الجماعي.
يتعامل المديرون في شركة الغاز والنفط الدولية BP مع الشركة كفريق رياضي ، ويزرعون روح الفريق المتميزة من خلال حشد العمال ضد المنافسة. ترغب الشركة في التفوق على منافستها الأساسية ، شل ، من خلال “ضرب البطلينوس” (البطلينوس هو جزء من شعار شل).
باتباعًا لقيادة BP في تشجيع الفخر والانتماء والهوية ، بالإضافة إلى التوسع في القيم الداخلية ونقاط القوة في شركتك ، يمكنك تمييز نفسك بوضوح عن المنافسين.
قوة العلاقات: خلق العلاقات بين الناس ينشر التميز.
ما هو أفضل من وجود موظفين رائعين ومسؤولين يكونون نموذجًا للسلوك الجيد عبر مؤسستك؟
روابط قوية بين أكبر عدد ممكن منهم: إمكانية نشر السلوك الجيد لا تكمن فقط في الأشخاص ولكن أيضًا في الأرقام. وبالتحديد ، أكثر من أي شيء آخر ، سيساعد التنوع في انتشار العادات الإيجابية.
يساعد التنوع في ترسيخ جهودك عبر العديد من الأقسام والمواقع والأدوار داخل شركتك. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يساعد في إثبات أن التوسع يفيد ليس فقط واحدًا ولكن جميع أصحاب المصلحة في الشركة.
عندما تحاول جيت بلو ، شركة طيران ، معالجة مشكلة تشغيلية أساسية ، يجمع المدير موظفين متنوعين من خلفيات مختلفة لمعالجة الموقف: مناولي الأمتعة ، ووكلاء مراقبة البوابة ، والميكانيكيين ، والطيارين ، ومشرفي الطيران ، والمديرين من مختلف الأعراق والأعمار.
يتمثل المبدأ التوجيهي العام لتحقيق أقصى استفادة من تنوع شركتك في التركيز على العاملين لديك باستخدام مجموعة متنوعة من الأدوات بعدة طرق.
لنفترض أنك ترغب في مشاركة أفضل الممارسات لتقليل استخدام الطاقة في مؤسستك ؛ قد ترغب في الجمع بين تكتيكين للترويج لبرنامجك. من ناحية أخرى ، يمكن للرئيس التنفيذي لمؤسستك أن يدعم الجهود علنًا من خلال نشر بيان يشجع العملاء على خفض استخدامهم للطاقة.
من ناحية أخرى ، يمكنك استضافة حدث على غرار البازار حيث يروي العمال حكاياتهم حول كيفية تقليل استخدامهم للطاقة ، مما يمكنهم من التفاعل على مستوى شخصي أكثر.
ستكون أكثر فاعلية في تلبية المتطلبات والمصالح والدوافع الفريدة للأفراد في عملك إذا استخدمت هذين الأسلوبين البديلين.
احترس من الممارسات السيئة: تخلص من الممارسات السلبية قبل نشر الممارسات الجيدة.
يعتبر السلوك السيئ من أكبر المخاطر التي تتعرض لها أي جهود توسعية: فهو معدي بشكل خاص ويمكن أن يلغي مزايا السلوك المتميز أو حتى تدميره.
كان معظمنا في مواقف مثل هذه حيث هدد أحد أعضاء الفريق نجاح المجموعة بأكملها بالكذب أو المطالبة بالفضل في أداء الآخرين.
وفقًا لبحث حول فعالية المجموعة ، إذا انضم فرد واحد فقط لديه موقف تخريبي إلى المجموعة ، ينخفض أداء المجموعة بنسبة 30 أو 40٪!
هذا لأن المشاعر السيئة تميل إلى الانتشار عبر المجموعة. علاوة على ذلك ، يحتاج أعضاء الفريق إلى مزيد من الوقت والطاقة لمعرفة كيفية التعامل مع مقدم الشكوى.
“فرضية النوافذ المكسورة” هي تفسير خبير في البحث الاجتماعي لذلك. سوف يقوم المجرمون بتحطيم المزيد من النوافذ في المجتمع عندما يكون المنزل بالفعل قد تضرر النوافذ ، وقد ينضم إليه الآخرون عن طريق اقتحام المنازل.
المشكلة هي أن السلوك التخريبي ينتشر ويكثف بسرعة. حتى المخالفات الصغيرة يمكن أن يكون لها تأثير كبير على فعالية مؤسستك.
نظرًا لأن السلوك السلبي معدي جدًا ، يجب على القادة مواجهته بالاجتهاد والجهد قبل محاولة نشر السلوكيات الجيدة. بادئ ذي بدء ، فإن عدم التسامح مع السلوك السلبي هو عقلية صحية يجب امتلاكها. يمكن بعد ذلك استخدام العديد من التقنيات والأساليب للمساعدة.
يمكن أن يكون الإنهاء أمرًا محتملاً ، ولكن هناك طرقًا بديلة للتعامل مع الموظفين تضر بفعالية مؤسستك.
قام المدربون في مدرسة د بجامعة ستانفورد بتجميع مجموعة من الأفراد المشاغبين حصريًا للعمل معًا تحت إشراف مدرب. كانت بعض النتائج مذهلة!
على الرغم من حقيقة أنهم كانوا جميعًا أفرادًا بشخصيات كبيرة ومنفتحة تميل إلى تقويض الآخرين عندما كان هؤلاء الأفراد المشاغبين في نفس الغرفة مع أفراد مزعجين آخرين ، فقد كانوا على نفس الموجة وبالتالي ألغوا بعضهم البعض.
فقط تخيل: السفر عبر الزمن من المستقبل
لا يوجد سوى قطعة واحدة أخرى من المنشار لازمة لإكمال طريقة تحجيم مزدهرة.
على وجه التحديد ، تخيل نفسك في المستقبل عندما يكون مسعى التوسع قد تم بالفعل. يشار إلى هذا على أنه مشروع سابق للخبراء.
قسّم فريقك إلى مجموعتين لاستخدام هذه الإستراتيجية. أخبر إحدى المجموعات أن محاولة التوسع حققت نجاحًا كبيرًا ، وأخبر المجموعة الأخرى أنها كانت فشلاً ذريعاً. ثم ، كما لو حدث بالفعل ، تشارك كل مجموعة قصتها ، مع تحديد أكبر عدد ممكن من عوامل نجاحها أو فشلها الفريد.
على سبيل المثال ، قد يقول شخص من المجموعة الأولى ، “لقد كانت محاولة التوسع نجاحًا كبيرًا لأننا ركزنا على الحفاظ على تركيز علاجنا على المريض”.
ستدرك بسرعة فوائد هذه الطريقة. يسمح بمزيد من المناقشة المفتوحة حول العوائق المحتملة ويحافظ على غرائز التفاؤل غير المبررة تحت السيطرة.
وفقًا لدراسات الإدارة ، تعمل هذه الاستراتيجية على تحسين قدرة الناس على تحديد الأسباب والعوائق والميسرات للنتائج المستقبلية بنسبة 30 ٪.
عندما تفكر من المستقبل ، لديك القدرة على طرح المزيد من الأسئلة. هل كان جهد التوسع ممكنًا؟ هل كان من المجدي استثمار الوقت والمال في تعزيز السلوك الجيد؟
افترض أنك تحاول توسيع الشركة الناشئة التي بدأت للتو. ضع نفسك في المستقبل واسأل نفسك ، “هل أنا سعيد بالعمل الذي قمت ببنائه؟”
من المحتمل جدًا أنك تشبه ميتش كابور. أسس شركة لوتس للتكنولوجيا في عام 1982. وأصبحت على الفور مربحة للغاية وازدهرت بسرعة. ومع ذلك ، بعد أن أصبحت لوتس شركة عملاقة ، اكتشف كابور أنها ليست المكان المناسب له: لم يشعر بأنه في المنزل يقود شركة عملاقة بكل التسلسلات الهرمية والروتينية والمعايير.
كان من الممكن أن يحول استخدام وجبة أولية دون خيبة أمل كابور!
الملخص النهائي
إن نشر العظمة من أصعب المشاكل التي تواجه الشركات. من أجل توسيع الأداء الاستثنائي بشكل فعال إلى مواقع وأفراد إضافيين ، يجب على القادة إشراك أكبر عدد ممكن من الأفراد المتنوعين مع القيادة والمثابرة ، وتقليل التعقيد غير الضروري ، والقضاء على السلوك السلبي بلا رحمة.
يجب أن تتخذ جهود التوسع خطوة بخطوة.
تذكر أن تتبنى نهج الحرب البرية في المرة القادمة التي تفكر فيها في اتخاذ الخطوة الرئيسية التالية للأمام ، سواء كان ذلك من خلال تعزيز أداء فريقك ، أو التعجيل ببدء مهنتك الجديدة ، أو إقناع مجموعة بقبول اقتراح سياستك. بدلاً من التركيز على خطوة كبيرة واحدة للأمام ، يجب عليك باستمرار وبلا هوادة دفع جميع الأفراد نحو هدفك.
بين الحين والآخر ، جرب زوجًا جديدًا من الأحذية.
استخدم أسلوب الإدارة ” الجمعة فظيع ” عند التعامل مع الخلافات بين الأفراد أو المجموعات أو الأقسام بأكملها. قم ببساطة بتبديل مواقف الخصوم ، وسترى كيف أن قضاء بعض الوقت في مكان آخر يمكن أن يساعد كل منكما في تحديد مشاركتك في الموقف وإقناع المجموعة بالعمل معًا.
لا تقلل من أهمية الوقت الجيد.
اجعل الأمر ممتعًا بينما تفكر في طرق لجعل الآخرين يدعمون قضيتك. يميل الناس أكثر إلى دعمك الكامل إذا كان القيام بذلك يجلب لهم السعادة والسرور. على سبيل المثال ، قم بإقامة احتفال “بعيد ميلاد” للعاملين في أول يوم عمل لهم ، أو أنشئ سوقًا عبر الإنترنت حيث يمكن للأشخاص التصويت ودعم أفكار الآخرين وتعزيزها بطريقة إبداعية.

اترك تعليقًا

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار ووردبريس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s