ميزة المهاجمين

ميزة المهاجمين
بقلم- رام شاران
تمنحك ميزة Attacker’s Advantage (2015) خطة لعبة لتحقيق النصر في أوقات غير متوقعة. تعلمك هذه القوائم كيفية اكتشاف التغييرات قبل المنافسة ، مما يسمح لك بتغيير مسار صناعتك للأفضل. ستكون مؤسستك دائمًا متقدمة بخطوة على المنافسة!
تجاهل مؤشرات عدم اليقين الهيكلي على خطر مؤسستك. تأكد دائمًا من أخذها على محمل الجد!
على مدى العقد المقبل ، سيرتفع الاقتصاد العالمي بمقدار 30 تريليون دولار ، وهو خبر رائع لأي شركة!
للاستفادة من هذا التطور ، ستحتاج إلى فهم القطاعات التي يجب الاستثمار فيها والتقنيات التي ستهيمن على السوق.
هذا لن يكون سهلا. لماذا هو كذلك؟ لأن عدم اليقين الهيكلي يؤثر على كل قطاع.
سبب عدم اليقين الهيكلي هو عوامل خارجية ، وبحكم التعريف ، لا يمكن السيطرة عليها. على سبيل المثال ، تؤدي صعوبات الإمداد الداخلي أو الموارد البشرية إلى مخاطر تشغيلية يسهل اكتشافها وتجنبها. من ناحية أخرى ، يمكن لعدم اليقين الهيكلي أن يعرض حتى أكثر المديرين التنفيذيين خبرة.
حالة نموذجية من عدم اليقين الهيكلي هي الابتكار التكنولوجي الذي يقلب الصناعة رأسًا على عقب. على سبيل المثال ، اعتادت شركة Dell ، الشركة المصنعة لأجهزة الكمبيوتر ، أن تقود السوق بهوامش ربح ضخمة. استمر هذا حتى طرحت شركة Apple جهازها اللوحي لأول مرة في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين.
شهدت هذه التقنية الجديدة انخفاضًا كبيرًا في الطلب على أجهزة الكمبيوتر الشخصية وأجهزة الكمبيوتر المحمولة ، والتي كانت في السابق خبز Dell والزبدة. انخفض سعر سهم Dell نتيجة لعدم اليقين الهيكلي. ولم يكن لدى Dell أي فكرة عما سيحدث!
على الرغم من حقيقة أن المخاوف الهيكلية تفاجئ الشركة بانتظام ، إلا أنه يمكن تحديدها في وقت مبكر. عادة ما تكون الإشارات والقرائن أمام وجوهنا مباشرة. المشكلة هي أن القادة لا يأخذونهم على محمل الجد.
حدث هذا ليكون خطأ نوكيا في أعقاب إطلاق الهاتف الذكي في السوق ، وهو عدم يقين هيكلي ربما كانت الشركة تدركه جيدًا لبعض الوقت.
كان المسؤولون التنفيذيون في نوكيا يستكشفون تقنية الهواتف الذكية وكانوا على دراية بأن شركة آبل كانت تقدم أيضًا عددًا كبيرًا من براءات الاختراع. أدى فشل الشركة في القيام بشيء حيال هذه المؤشرات التحذيرية إلى فقدان مركزها المهيمن في صناعة الهواتف المحمولة.
يجب أن تتعلم كيفية التعرف على عدم اليقين والاستجابة بسرعة عندما تظهر إذا كنت لا تريد أن تصبح Dell أو Nokia. ومع ذلك ، ما هي الخطوة الأولى؟ في القوائم التالية ، سنلقي نظرة على عدة تكتيكات.
إن الشخص صاحب الرؤية الذي يمكنه اكتشاف إمكانية الابتكار قبل أي شخص آخر هو ما يصنع المحفز.
ماذا تسمي الشخص الذي يتفاعل مع التغيير قبل حدوثه؟ بالتأكيد ليس نفساني. المحفزات هم الأشخاص الذين يمكنهم اكتشاف التغييرات في الصناعة في وقت مبكر والعمل عليها.
يمكن للمحفزات اكتشاف الأنماط في بحر من الاحتمالات لتحديد كيف ولماذا يمكن أن يحدث التغيير على مستوى الصناعة. يشار إلى هذا باسم حدة الإدراك الحسي.
إذن ، كيف تستفيد المحفزات من حدة الإدراك الحسي؟
يبدأ عمل المحفز بتحديد البذور. البذور هي حالات لها القدرة على التفتح والتطور إلى مفهوم رائع حقًا. براءات الاختراع هي مثال ممتاز للبذور. غالبًا ما توفر براءات الاختراع الخاصة بالاختراقات التي لم يتم تقديرها ، والتي يتم إيداعها ومنحها ولكن لا يتم استخدامها على نطاق واسع ، شرارة أي تحول جوهري في كيفية عمل الصناعة.
هذه هي أنواع الاختراعات التي تسعى المحفزات إلى التوسع فيها.
كشف محفز بول بريدلوف عن تقنية محددة للتعرف على الكلام تم إنشاؤها في الستينيات من قبل باحث مختبرات بيل بيشنو أتال في نيو جيرسي. في ذلك الوقت ، حصل أتال على جوائز ، لكن اختراعه نُسي في النهاية.
لكن بريدلوف اختارت توظيف اتل كمستشار في أواخر السبعينيات ، حيث أنفقت 25000 دولار لتطوير لعبة “التحدث والتهجئة”، وهي لعبة تعليمية رقمية للأطفال. حقق الجهاز نجاحًا ساحقًا ، لكن لم يكن ليحدث بدون تقنية البذور الخاصة باتل
من السهل جدًا تحديد موقع بذرة براءات الاختراع وتحديدها. ومع ذلك ، فإن المحفزات ذات الحدة الإدراكية الكبيرة قادرة على تحديد مواقع البذور في أكثر المواقع غير المتوقعة. قد يحدث هذا عندما يستخدم محفز بذرة لربط قطاعين غير مرتبطين.
بفضل حدة الإدراك الحسية لـ تيد تيرنر ، نحن قادرون على الاستمتاع باختراع القنوات الفضائية. قبل تيرنر ، تم استخدام الأقمار الصناعية لنقل البيانات إلى منشآت البحث ، بينما كانت شبكات الكابل التلفزيونية لا تزال صناعة مبكرة.
أدرك تيرنر وجود فرصة في الدمج المحتمل لهاتين التقنيتين غير المتصلين ، والذي من شأنه أن يؤدي إلى إنشاء نظام بث تلفزيوني على مستوى الولاية من شأنه إرسال الإشارات إلى الأقمار الصناعية ونقلها عبر الكابل إلى أجهزة التلفزيون.
تواصل عبر الصناعات لمشاركة الأفكار مع المديرين التنفيذيين المطلعين الآخرين لزيادة حدة الإدراك لديك.
ستكون إضافة قيمة لأي شركة إبداعية موسعة إذا كنت عامل مساعد. ومع ذلك ، ماذا لو لم يكن لديك حدة إدراكية كاملة؟ لنلقِ نظرة على ثلاث نصائح لمساعدتك على تحسين قدراتك على اكتشاف البذور.
ابدأ بوضع حدتك الإدراكية على المحك. تحدث مع أفراد من مختلف القطاعات أو القادة الذين يواجهون مشكلات مختلفة عما تواجهه يوميًا.
هذا بالضبط ما فعله رئيس تنفيذي لشركة بقيمة 10 مليارات دولار. لقد جمع أربعة رؤساء تنفيذيين آخرين من مختلف الصناعات مثل المنتجات الاستهلاكية ، والتمويل ، وتكنولوجيا المعلومات ، والصناعات الثقيلة.
قرر هؤلاء الرؤساء التنفيذيون الاجتماع أربع مرات في السنة لتبادل الأفكار والآراء. قام كل قائد شركة بتحسين قدرته أو قدرتها على رؤية “الصورة الكبيرة” من خلال دمج تخصصاتهم المعرفية ، واكتساب البصيرة الفائقة كنتيجة لذلك.
لم يمض وقت طويل قبل أن يعتاد هؤلاء الرؤساء التنفيذيون أنفسهم على الحصول على المشورة من المتخصصين من الصناعات الأخرى بشكل منتظم. وقد ساعدهم ذلك في تحديد أوجه عدم اليقين الهيكلية المحتملة قبل المنافسة.
هناك طريقة أخرى للحصول على المعلومات المطلوبة لشحذ حدة الإدراك لديك وهي القراءة.
في كل عام ، يفحص وارن بافيت 500 نسخة من مكالمات المستثمرين للكشف عن أدائهم المالي ومهمة الشركة. بفضل هذه الثروة المعرفية الموجودة تحت تصرفه ، يستطيع بافيت إصدار أحكام مستنيرة عبر الشركات.
ستكون قادرًا على تحسين حدة الإدراك لديك من خلال البحث باستمرار عن الفرص. يكرس ستيف شوارزمان ، الرئيس التنفيذي لمجموعة بلاكستون ، كل صباح يوم اثنين لتحديد المخالفات في مشهد الأعمال الخارجية. كما أنه يدعو مراقبين حريصين آخرين إلى هذه التجمعات من أجل الإبلاغ عما اكتشفوه ، وما يعتقدون أنه “جديد” ، ومن هم المحفزات الصناعية المهمة.
لكي تنجح في عالم متغير ، عليك أن تظل في موقف الهجوم ولا تدع أي شخص يقف في طريقك.
لقد سمعت بلا شك أن أفضل دفاع هو دفاع جيد. هذا صحيح بشكل خاص في حالة عدم اليقين البنيوي. نظرًا لأن قطاعك يبدو قويًا ، فقد تعتقد أنك لست بحاجة إلى استخدام أساليب عدوانية. الحقيقة أنه لا توجد صناعة مستقرة أو آمنة تمامًا.
من الممكن أن تعاني أي صناعة من عدم اليقين الهيكلي. نظرًا لأن التغيير أمر لا مفر منه ، يجب أن تتعلم كيفية التعامل معه عند حدوثه. كيف ذلك؟ حسنًا ، من خلال إجراء التغيير بنفسك.
كانت أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين عندما ظهرت الحوسبة السحابية لأول مرة. لاحظ شانتانو ناراين ، الرئيس التنفيذي لشركة Adobe ، إمكانات شركته في وقت مبكر. لقد أدرك أن الحوسبة السحابية ستخفض التكاليف الثابتة للعملاء من خلال القضاء على ممارسة Adobe الحالية لتوزيع النسخ المادية من البرامج المرخصة.
لقد أقنع مجلس إدارة شركته بالاستثمار مبكرًا في تطوير قدرات حوسبة جديدة ، ونجح في شراء العديد من شركات الحوسبة السحابية الأصغر حجمًا قبل أن تصبح ضخمة.
وكما تنبأ ناراين ، جاء عصر السحابة أخيرًا. لكن Adobe كانت في صدارة المنافسة ، ليس فقط في سحقها ولكن أيضًا جعل الحوسبة السحابية خاصة بها.
بغض النظر عن فوائد استخدام الأساليب العدوانية ، لن تتمكن كل شركة أو شخص من تنفيذ مثل هذه الخطة. من ناحية أخرى ، قد يتسبب الأشخاص غير النشطين في حدوث اختناقات وإبطاء شركتك.
يصف المؤلف قصة جيل جونز ، الرئيس التنفيذي لشركة وجبات تيب توب ، الذي كان قلقًا بشأن تقلص سوق الحلويات وزيادة المنافسة. لقد وظفت مستشارًا لجعل إدارتها تفكر في الهجوم أكثر من الدفاع فيما يتعلق باستراتيجية الشركة.
باستثناء ثلاثة مديرين ، اكتسب جميع مديريها عقلية جديدة وجريئة وطبقوا التفكير الجانبي الشجاع في العمليات اليومية وأهداف التنمية المستقبلية. كان المديرون الذين فشلوا في تبني هذه العقلية عمالاً ذوي قيمة ، لكن عدم نشاطهم كان يعيق تقدم الشركة ؛ وهكذا ، تم التخلي عنهم.
حدد عقد القرار الرئيسية في شركتك واملأها بالموظفين الموهوبين المناسبين.
هل اكتشفت أين تبحث عن البذور في قطاعك وكيف ترسم مسارًا إلى الأمام؟ ممتاز! يجب عليك الآن التأكد من أن عملية صنع القرار الداخلي لشركتك تتماشى أيضًا مع هذا المسار.
يجب أن يكون كل شخص في شركتك يتخذ قرارات مهمة على دراية بالقرارات الحيوية لشركتك. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أيضًا تحديد العقد أو نقاط اتخاذ القرار.
من أجل العثور على عقد القرار ، نبدأ بالإجراء الذي يجب أن نتخذه ونعمل في طريقنا إلى الوراء.
على سبيل المثال ، من أجل الازدهار في سوق أجنبية مثل غواتيمالا ، ينبغي اتخاذ القرارات المتعلقة بمزيج منتجات الشركة والسعر من قبل الإدارة المحلية بدلاً من المديرين التنفيذيين في مدينة نيويورك. يعتبر المديرون المحليون في غواتيمالا عقدة قرار مهمة لتوسيع الأعمال التجارية بشكل فعال بسبب فهمهم الخبير للسوق المحلي.
بعد تحديد العقد الخاصة بك ، يجب أن تضمن أن موظفيك لديهم القدرات اللازمة للنجاح. تحتاج الاختيارات المهمة إلى خبرة ومجموعة متنوعة من المهارات ، بدءًا من الاتصال إلى التفاوض إلى التسويق.
يجب أن يتفق الموظفون في عقد القرار أيضًا مع أهداف الشركة ويجب ألا يستخدموا سلطتهم لعرقلة التغييرات التي لا يحبونها أو يريدون رؤيتها. يجب فحص وتقييم الافتراضات التي تم وضعها ، وكذلك الأسباب التي أثرت على هذه الأحكام.
اعتمدت شركة اكمي ميديا هذا الإجراء لتحقيق انتقال سلس من الطباعة إلى الرقمية. ساعدت الاجتماعات التي لا حصر لها في إعداد المنظمة لهذا الانتقال ، ولكن لسبب ما ، لم تكن الأمور تسير بطريقة فعالة.
حدد الرئيس التنفيذي للشركة في النهاية المسؤول الكبير الذي كان هو المشكلة. كانت هذه المسؤولة التنفيذية مسؤولة عن قيادة التحول الرقمي ، لكنها بنت سمعتها في وسائل الإعلام المطبوعة وتفتقر إلى المهارات اللازمة والتحفيز. تم تعيين موظفين جدد ، وتم النقل بنجاح.
كن في الصدارة من خلال تشجيع فريقك على القدوم معك وتحقيق أهدافك بشكل أسرع.
إنه لأمر رائع أن يكون لديك أفكار أصلية ، لكنها عديمة الفائدة إذا لم تتمكن من تحويلها إلى حقيقة. بطبيعة الحال ، فإن اكتشاف كيفية وضع مفهوم جذري جديد موضع التنفيذ ليس بالأمر السهل! لكن هناك طرق للقيام بذلك.
يجب أن تبدأ استراتيجيتك مع وجهتك النهائية. بعد ذلك ، ارجع للخلف لتحديد الخطوات اللازمة للوصول إلى هناك إذا كنت تعرف ما تريد تحقيقه. هذه هي أهدافك قصيرة المدى.
يمكن أن يؤدي العمل نحو هذه الأهداف إلى إضعاف أدائك على المدى القصير ، لكن هذا مؤقت فقط. ليس من السهل أبدًا الانتقال ، لكنه ضروري إذا كنت تريد لشركتك أن تنجح على المدى الطويل. الوجهة النهائية ، وليس فقط أرقام المبيعات الفصلية ، هي ما يضعه قادة الأعمال ذوو التفكير المستقبلي في الاعتبار.
خططت تاتا للاستشارات لإطلاق شركة جديدة في عام 2014 لمساعدة العملاء في إجراء التحول الرقمي. أصبح الطريق إلى هذه النقطة النهائية ممكنًا من خلال تحديد أهداف قصيرة المدى ، مثل الحصول على متخصصين في البرمجيات والتفاوض على العقود.
استأجرت سيتا هاريهاران من شركة تاتا 300 مهندس في سبعة أشهر ، وهي خطوة مهمة قصيرة الأجل مكنت الشركة من إحراز تقدم كبير نحو هدفها طويل الأجل. لجعل الإستراتيجية الرائعة حقيقة واقعة ، من الضروري وجود أعضاء فريق ممتازين!
يمكنك إبقاء مؤسستك على المسار الصحيح من خلال الحفاظ على التواصل المنتظم بين المديرين التنفيذيين وأعضاء الفريق.
قدم الرئيس التنفيذي لشركة فيريزون إيفان سيدنبرج اقتراحًا جريئًا في عام 2004 لبناء شبكة كبلات ألياف بصرية على مستوى البلاد في الولايات المتحدة. كان هذا المشروع مكلفًا للغاية.
من أجل ضمان أن النفقات لن تعرقل الاستراتيجية ، عقد سايدنبرغ اجتماعات متعددة للتأكد من أن أعضاء مجلس الإدارة قد تم تحديثهم بشأن العوامل الخارجية المتغيرة مثل النشاط المنافس ، وتطوير التكنولوجيا ، والتشريعات الجديدة.
طلب سايدنبرج أيضًا من المتخصصين مناقشة آفاق جديدة للتطورات المستقبلية. أكد سيدنبرج أن المنظمة تحافظ على الجدول الزمني وتفي بهدفها النهائي من خلال مراقبة أي شيء قد يكون له تأثير على المشروع.
الملخص النهائي
يمكنك تعلم اكتشاف بذور عدم اليقين الهيكلي التي قد تؤثر بشدة على السوق في المستقبل من خلال تحسين حدة الإدراك لديك. استخدم فهمك للدعوة إلى التغيير في مؤسستك مسبقًا ، واجتهد في غرس هذا النوع من عقلية الهجوم في دوائر الإدارة.

اترك تعليقًا

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار ووردبريس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s