القيادة القبلية

القيادة القبلية
بقلم ديف لوجان ، جون كينج ، هالي فيشر رايت
في الإدارة والقيادة
تعرف على كيفية الاستفادة من المجموعات الطبيعية لبناء منظمة مزدهرة من هو في قبيلتك؟ قبيلتك مليئة بالأشخاص الذين تعمل معهم وتعيش معهم عن قرب. هؤلاء هم الأشخاص الذين تتفاعل معهم بانتظام ، ربما لديك رقمهم في هاتفك وتعرف بريدهم الإلكتروني عن ظهر قلب. تشبه القبيلة داخل المنظمة قرية داخل الأمة ، لكل منها موظفون ومواطنون يلعبون دورًا أساسيًا في نجاح الشركة أو المدينة. لكن أداء قبيلتك يقع على عاتق شخص واحد فقط: زعيم القبيلة. مستشارو الثقافة ديفيد لوجان وجون كينج والطبيب هالييهدف فيشر رايت إلى تعليمك كيف يمكن للقبائل والقيادة القبلية القوية أن تساعد في إطلاق مؤسستك لتحقيق النجاح وتنشيط حياتك المهنية. من خلال أبحاث ومقابلات مكثفة من قادة الأعمال ، يصف المؤلفون المراحل الخمس التي تمر بها القبائل داخل المنظمة ؛ كلما ارتفعت المرحلة ، زادت فرص النجاح. ستعلمك القيادة القبلية كيفية تحديد كل مرحلة وكيفية قيادة قبيلتك إلى النصر. أثناء قراءتك ، ستتعلم قوة المجموعات المكونة من ثلاثة أفراد ، وكيفية تحريك أفراد القبيلة من خلال كل مرحلة ثقافية ، وكيف يمكن أن يكون التركيز على المنافسة ضارًا للتعاون والابتكار.
المقدمة
تخيل كل منظمة كمجموعة من المدن الصغيرة. فكر في الناس في بلدتك الصغيرة. إذا لم تكن من بلدة صغيرة ، فتخيل السيناريوهات التالية ، “هناك مدير الأعمال والمدير. هناك فضيحة البلدة – زوجة الواعظ والمعلم. هناك حديث عن من سيكون العمدة القادم ، ومن الذي سيترك مكانه ، وسعر الحبوب (أو النفط أو أجر وول مارت). هناك المدرسة الثانوية ، حيث يقيم الطفل الشهير ، ابن عمدة المدينة ، حفلة في عطلة نهاية الأسبوع التي يكون والده بعيدًا عنها. هناك حشد من الكنيسة ، أصدقاء الحانة ، العزاب ، نادي الكتاب ، الأعداء الألداء. هناك أيضًا من هم قادة بالفطرة ، يشرحون لماذا بدت الحفلة في منزل العمدة فكرة جيدة في ذلك الوقت ومدى أسفهم على بقع البيرة على السجادة “. بالتأكيد ، ليست كل بلدة صغيرة هي نفسها تمامًا ، ولكن هناك العديد من أوجه التشابه. هذه المدن الصغيرة تسمى القبائل. القبيلة هي مجموعة من 20 إلى 150 شخصًا. فكيف يمكنك معرفة ما إذا كان هناك شخص ما في قبيلتك؟ ربما عندما ترى هذا الشخص يسير في الشارع ، ستتوقف وتقول “مرحبًا”. من المحتمل أن تكون أرقام أفراد قبيلتك مبرمجة في هاتفك الخلوي. في عالم الأعمال ، هذه القبائل مهمة بشكل لا يصدق. تقوم القبائل في الشركات بإنجاز العمل ، وهي اللبنة الأساسية لأي مؤسسة ، فهي تحدد مقدار العمل الذي يتم إنجازه والجودة. بينما تطالب بعض القبائل بالتميز ، يرضى البعض الآخر بإنجاز الحد الأدنى. الفرق في الأداء؟ زعماء القبائل.
زعماء القبائل يبنون القبائل. “إذا نجحوا ، فإن القبيلة تعترف بهم كزعماء ، مما يمنحهم أقصى جهد ، وولاء يشبه الطائفة ، وسجل حافل بالنجاح.” تمر كل قبيلة بمراحل قبلية وتعمل كحزام ناقل. عندما يتحرك الحزام ، ينتقل الناس بشكل طبيعي من مرحلة إلى أخرى. تتمثل مهمة الزعيم القبلي في توجيه قبيلته خلال هذه المراحل الخمس. لذلك إذا كنت تريد معرفة المزيد حول كيفية قيادة قبيلتك ، فلنبدأ.
الفصل 1: دور زعيم القبيلة
كل شركة تحتاج إلى زعيم قبلي. عندما يتعلق الأمر بمستشفى جريفين في ديربي ، كونيتيكت ، فإن الزعيمين القبليين البارزين هما الرئيس والمدير التنفيذي باتريك شارمل ونائب الرئيس بيل بواندا . عندما تدخل مستشفى جريفين اليوم ، يتم الترحيب بك من قبل خادم يقوم بمسح نوافذ السيارة ويعرف العديد من المرضى بالاسم. أثناء المشي عبر المدخل الأمامي ، ستلاحظ أولاً موسيقى البيانو الناعمة والأنيقة. بعد ذلك ، ستلاحظ الرائحة: الزهور الطازجة والخشب. من الواضح أن هذا ليس أي مستشفى عادي. في الواقع ، لقد جذب جريفين الكثير من الاهتمام الدولي ، فقد احتل المرتبة الرابعة في قائمة حظ لأفضل أماكن العمل.
بالعودة إلى الثمانينيات ، لم يكن غريفين مثل ما هو عليه اليوم. انخفض رضا المرضى وحصة السوق في المستشفى ، وكان من الصعب للغاية تعيين الموظفين والأطباء. لمعرفة كيفية إصلاح المشكلة ، أجرى مجلس إدارة جريفين استطلاعًا مجتمعيًا وسأل السكان المحليين ، “إذا كان هناك مستشفى يمكنك تجنبه ، فيرجى تسميته”. من بين أولئك الذين أجابوا ، كان 32 بالمائة بخط يدهم “غريفين”. بدا الأمر كما لو أن المستشفى كان ينهار ولم يكن هناك أمل.
تمكن زعماء القبائل تشارمل وبواندا من قلب جريفين من خلال تحفيز قبيلة من الموظفين والمتطوعين وأعضاء مجلس الإدارة وقادة المجتمع الذين كانت آرائهم مهمة. كان نجاح جريفين جهدًا قبليًا. في البداية ، بدأوا بالسؤال عما يريده المرضى. بالنسبة للآباء والأمهات الصغار ، فقد أرادوا أشياء مثل مدخل منفصل للمستشفى ، وأسرّة مزدوجة ، وجاكوزي لتخفيف الآلام ، وغرف عائلية مع مطابخ ، وساعات زيارة على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، وأجواء تشبه المنتجع الصحي. للقيام بذلك ، يحتاج الموظفون إلى المشاركة في عملية التعاون أيضًا. ذكر الموظفون أنفسهم أنهم يريدون أيضًا زيارات مفتوحة ومزيدًا من المعلومات حول حالتهم الطبية وموظفي الرعاية. مسلحًا بهذه المعرفة الجديدة ، سرعان ما بدأ المستشفى في تحوله البطيء نحو الجودة.
إذن ما الذي جعل البواندا و شارمل قادة قبليين ناجحين؟ لم يكتفوا ببذل جهودهم في بناء علاقات قوية بين أفراد القبائل ، بل قاموا أيضًا بدفع المنظمة للتحرك عبر مراحل القيادة القبلية. “في جملة ، هذا ما فعله شارمل وبواندا : لقد بنوا القبيلة ، وكما فعلوا ، عرفهم الناس كقادة.” لقد وضعوا قبيلتهم أولاً ، ومع استمرارهم في ذلك ، بدأ الناس يحترمهم ويثقون بهم. هذه هي القيادة القبلية.
الفصل 2: ثقافة القبيلة تحدد نجاح المنظمة أو فشلها
لماذا بعض الناس مدفوعون أكثر من غيرهم؟ في أي مكان عمل ، سيكون لديك أولئك الذين يعملون بجد ويؤدون أفضل ما لديهم بينما يكون الآخرون على ما يرام ببساطة مع القيام بالحد الأدنى. بمعنى آخر ، بعض القبائل أكثر إنتاجية من غيرها. ذلك لأن لكل قبيلة ثقافتها القبلية الخاصة بها والتي تتميز بعلاقات ومواقف الأعضاء.
كل ثقافة لها طريقتها الخاصة في التحدث ، أو “الموضوع” الذي يظهر عندما يتحدث الناس ، أو يرسلون بريدًا إلكترونيًا ، أو يمزحون ، أو يمرون ببعضهم البعض في الردهة. على سبيل المثال ، يكشف مستشفى جريفين عن ثقافته القبلية بعدة طرق ، مثل عندما يتذكر الخادم أسماء الأشخاص ، وعندما تقدم الممرضات المرضى للأطباء كما لو كانوا يقدمون صديقًا قديمًا. يتحمل كل شخص مسؤولية تبني اللغة الثقافية ؛ نتيجة لذلك ، يعمل كل فرد من أفراد الطاقم بجد لجعل المرضى يشعرون بالراحة والأمان. بالطبع ، يمكن للثقافة القبلية أيضًا أن تعزز الكسل واللامبالاة. على سبيل المثال ، إذا كان لدى المكتب ثقافة غير منتجة وغير مبالية بشكل عام ، فحتى الموظف الجديد الطموح سيصبح كسولًا في النهاية. حتى لو كان هناك عدد قليل من الموظفين المهرة ، فلن تعمل القبيلة بشكل جيد إذا كانت الثقافة القبلية غير منتجة.
يمكن أن تنتمي الثقافة القبلية إلى واحدة من خمس مراحل. لحسن الحظ ، يتخطى معظم المحترفين المرحلة الأولى ، وهي العقلية التي تخلق عصابات الشوارع والأشخاص الذين يأتون للعمل بالبنادق. موضوع المرحلة الأولى هو “الحياة مقرفة” واللغة التي يستخدمونها تدعم هذا الموضوع إلى حد كبير. عادة ما يكون الأشخاص في هذه المرحلة عدائيين ، ويتحدون معًا للمضي قدمًا في عالم غير عادل. يعمل 2٪ فقط من المحترفين الأمريكيين في المرحلة الأولى ، ولكن إذا لم تجربها من قبل ، فقد شاهدتها على الخلاص من شاوشانك.على غرار السجن ، يشعر أعضاء ثقافة المرحلة الأولى بأنهم عالقون ويعتقدون أن الحياة لا تستحق العيش. مثال آخر هو المافيا ، والتي تتكون عادةً من أعضاء لا يهتمون بالقواعد وغالبًا ما يتقاتلون مع بعضهم البعض.
عند استشارة المنظمات مع قبائل المرحلة الأولى ، وجد المؤلفون أن أحدهم اختفى تمامًا بعد سلسلة من فضائح المحاسبة. كان آخر يعاني من مشاكل مستمرة مع الموظفين الذين يسرقون الأموال ولا يشعرون بالندم أبدًا. تم التأكيد على الثالث لدرجة أنه لم يفاجأ أحد عندما ظهر موظف للعمل مع بندقية. كما ترى ، يمكن للثقافات تحديد الإنتاجية الإجمالية للمؤسسة. عندما تستخدم الثقافة لغة معادية ولديها مواقف سلبية ، يمكن أن تتدفق السلبية عبر المنظمة بأكملها.
الفصل 3: المرحلة الثانية أكثر شيوعًا ولكنها لا تزال غير صحية
على غرار المرحلة الأولى ، فإن الثقافة القبلية في المرحلة الثانية غير فعالة أيضًا. تمثل ثقافات المرحلة الثانية 25 بالمائة من قبائل مكان العمل. هؤلاء الأعضاء ينتقلون من “الحياة سيئة” إلى “حياتي سيئة” وتتميز باللامبالاة. الناس في هذه المرحلة الثقافية يتسمون بالسخرية والعداء إلى حد كبير. إنهم يتشبثون بأذرعهم في الحكم ولا يهتمون بما يكفي لإثارة أي شغف. إذا دخلت في اجتماع من قبل وقدمت فكرة جديدة بشغف ، فقط لتلتقي بالسنيكرز والمظهر السلبي ، فأنت إذن دخلت في ثقافة المرحلة الثانية.
إذا لم تكن قد اختبرت ثقافة المرحلة الثانية من قبل ، فقد شاهدتها عندما تشاهد المكتب أو تدخل قسم المركبات ذات المحركات. في كلتا الحالتين ، يوجد القليل من الابتكار أو لا يوجد أي شعور بالإلحاح تقريبًا. نراه في مكاتب الأطباء يجعلنا ننتظر خمسًا وأربعين دقيقة لقراءة المجلات الأقدم مما نحن عليه وفي المطارات عندما يجلس حراس الأمن حولهم يتحدثون بينما يمتد الخط خارج باب المبنى ، غافلين بوضوح أن الناس قد يفوتون رحلاتهم.
عندما نواجه ثقافة المرحلة الثانية ، قد يسأل شخص خارجي ، “لماذا لا يفعل أي شخص شيئًا حيال هذا؟” و “كيف يمكن أن يكون هؤلاء الأشخاص بهذا الغباء؟” لكن مؤسسات المرحلة الثانية هي النوع الثاني الأكثر شيوعًا للمؤسسات ، بعد المرحلة الثالثة. يمكنك حتى رؤية هذه الثقافة على أعلى المستويات الحكومية في واشنطن العاصمة وبين المديرين التنفيذيين للبنوك أو مجالس إدارة شركات حظ 500. يمكن العثور على هذه الثقافة حتى في أروقة الشركات التي تم الإشادة بها على أنها “أفضل أماكن العمل في أمريكا”. بشكل عام ، نرى المرحلة الثانية في الغالب عندما يعتقد الناس أنهم لا يستطيعون أن يكونوا مبدعين أو مبتكرين ، حيث تكون الوظائف آلية لدرجة أنهم يشعرون بأنهم جزء من آلة.
في ثقافة المرحلة الثانية ، نجد أن الأشخاص لا يخضعون أبدًا للمساءلة وأن الموظفين لن يأخذوا زمام المبادرة إلا إذا اضطروا لذلك ؛ إنهم بخير مع استكمال الحد الأدنى. يميل الناس إلى استخدام عبارات مثل “سأحاول” ، “لا أستطيع أن أعدك” ، “لست متأكدًا مما سيقوله مديري عن ذلك” ، “هذا غير ممكن” ، “لا يمكننا فعل ذلك ، “” إنه ضد السياسة “و” لا يمكنني أن أجعل شخصًا آخر يقوم بعمله. ” بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما يناقش الأشخاص الذين يتجمعون في المرحلة الثانية الطرق التي يتم بها “إفسادهم” من قبل الإدارة. يجب على المديرين الذين يرغبون في إرشاد الناس للخروج من المرحلة الثانية إلى المرحلة الثالثة تعلم كيفية التحدث باللغة. بمعنى آخر ، سيحتاجون إلى أن يكونوا قادرين على الاستماع حقًا إلى الناس وفهم مخاوفهم ومظالمهم.
بعد ذلك ، سيحتاج المديرون إلى تحديد عدد قليل من أعضاء المرحلة الثانية والعمل معهم ممن يريدون أن تكون الأشياء مختلفة. ابدأ بالشرح لكل فرد على حدة أنك ترى الإمكانات فيه ، وأنك تريد مساعدته في تطوير القيادة. قد يعتقد بعض الموظفين أن هذا أسلوب تلاعب ، لذلك هدفك هو بناء الثقة في نواياك والثقة في قدراته. بالإضافة إلى ذلك ، يمكنك استخدام قوة الثلاثة. “أطلق بانك النار على الأشخاص في المرحلة الثانية إلى المرحلة الثالثة من خلال العثور على شخص يثقون به في المرحلة الثالثة وقام بإعداد اجتماع من ثلاثة أشخاص. إذا ظهر أن الشخص الموثوق به “يحظى بظهر” الشخص في الثانية ، فسيكون للاجتماع درجة أقوى من الثقة منذ البداية “.
الفصل 4: المرحلة الثالثة من الناس هم الأكثر شيوعًا ولكنهم معتادون على الصدق والثقة بالنفس
تعد ثقافة القيادة القبلية في المرحلة الثالثة هي الأكثر شيوعًا في المنظمات ، حيث تؤثر على 48 بالمائة من الموظفين الأمريكيين. تتميز هذه المرحلة بأنها المحارب وحيد وموضوع “أنا رائع (وأنت لست كذلك).” يتمتع أفراد قبيلة المرحلة الثالثة بعقلية لا يهتمون فيها إلا بمصالحهم الخاصة ويبدو أنهم متعجرفون تجاه الآخرين. بالإضافة إلى ذلك ، يشعر هؤلاء الأشخاص بالوحدة وغالبًا ما ينظرون إلى زملائهم على أنهم غير أكفاء أو كسالى. ولكن قبل أن نحكم على هؤلاء الأشخاص على أنهم يمتلكون غرورًا كبيرة ، يجب أن نتذكر أن المجتمع يعلم هذه العقلية.
فكر في تعليم طفولتك ، “الشخص الذي يعرف” 2 + 2 = 4 “يحصل على نجمة ذهبية ؛ ثم إنها أبجدياتنا والوجه المبتسم ، واختبار الجبر و A + ، و SATs والقبول في جامعة ستانفورد ، وخطابات التوصية وماجستير إدارة الأعمال ، ومقابلة رائعة وعرض عمل ، ووهج نجاح ما بعد الجماع تقريبًا “. مثل العديد من المهنيين ، يتم قضاء معظم وظائفنا في المرحلة الثالثة حيث يتم قياس النجاح على أساس فردي. يفخر الناس في هذه المرحلة بكونهم أكثر دراية من الآخرين ، والفوز هو كل ما يهم والفوز شخصي. يشتكون من عدم توفر الوقت أو الدعم الكافي لديهم وأن الأشخاص المحيطين بهم ليسوا مؤهلين أو ملتزمين كما هم.
على سبيل المثال ، عند إجراء مقابلة مع طبيب حول عمله ، أخبر المؤلفين أن الممرضات ليسوا سوى ممرضات لأنهم ليسوا أذكياء بما يكفي أو يعملون بجد بما يكفي ليكونوا أطباء. يرى الطبيب نفسه على أنه المحارب الوحيد ويعتقد أن زملائه يفتقرون إلى الذكاء لتقدير عمله. هذا الطبيب ليس قاسياً ووقحاً فحسب ، بل إنه يؤثر سلبًا على نفسه أيضًا. ذلك لأن الثقافة القبلية في المرحلة الثالثة تعزز مكان عمل غير منتج حيث لا يرغب أعضاء الفريق في التعاون أو التعاون. في حين أن الموظفين الأفراد قد يستفيدون من هذا النوع من الثقافة ، فإن التعاون ضروري لنجاح المؤسسة. لسوء الحظ ، فإن موظفي المرحلة الثالثة هم ببساطة أنانيون للغاية ويخدمون أنفسهم بشكل لا يسمح لهم بالتعاون بشكل فعال.
في الواقع ، تخيل أن طبيب المرحلة الثالثة يريد تطوير طريقة خياطة جديدة. إذا كان لا يثق بزملائه ويفوض المسؤوليات ، فسيكون من المستحيل عليه العمل على طريقة الخياطة وإكمال مهامه اليومية المعتادة. هذا هو السبب في أن التعاون هو المفتاح ولماذا لا يمكن للمنظمات أن تنجح إلا عندما يتخرج أعضاء القبيلة من عقلية المرحلة الثالثة. لسوء الحظ ، يظل العديد من الأشخاص في المرحلة الثالثة طوال حياتهم. لكن المفتاح لنقل الموظفين إلى المرحلة الرابعة هو جعلهم يكسرون عاداتهم التنافسية. عندما ينظر الناس إلى زملائهم على أنهم منافسون ، سيفشلون في التعاون.
اللغة مهمة لإجراء هذا الانتقال. غالبًا ما يستخدم الأشخاص في المرحلة الثالثة مصطلح “أنا” ، فهم بحاجة إلى الانتقال إلى “نحن” والنظر إلى زملائهم على أنهم قبيلة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن إقران عامل في المرحلة الثالثة بنموذج يحتذى به في المرحلة الرابعة يمكن أن يساعد الناس على تعلم الممارسات والعقلية المناسبة. لكن مجرد تغيير مفردات شخص ما وإقرانها بنموذج يحتذى به لن ينقل الشخص إلى المرحلة الرابعة. في كثير من الأحيان ، يتطلب هذا الانتقال أن يخضع الفرد لظهور أو إدراك مفاجئ لنقاط الضعف في المرحلة الثالثة. قد يؤدي هذا التغيير المفاجئ في العقلية إلى تشكيك الناس في قيمهم والخوف من أن حياتهم المهنية لن تذهب إلى أي مكان. لحسن الحظ ، يمكنك توجيه موظفي المرحلة الثالثة من خلال هذه التجارب. ساعدهم في الإجابة عن أسئلة مثل ، “ما الذي حققته؟” “كيف يمكنني اصلاح هذا؟” “ما هو الهدف الحقيقي؟” و “كيف يستخدم زعيم القبيلة السلطة؟” من خلال العمل على هذه الأسئلة ، يمكن للناس الانتقال بنجاح إلى المرحلة الرابعة لأنهم سيفهمون الآن قوة قبيلتهم وقيمة قبيلتهم.
الفصل 5: المرحلة الرابعة هي المكان الذي تبدأ فيه القيادة
المرحلة الرابعة هي المرحلة التي تسعى الشركات لتحقيقها في نهاية المطاف. في هذه المرحلة ، تكون الفرق هي القاعدة وهي تركز على القيم المشتركة والهدف المشترك. هناك 22٪ من القبائل تعمل على هذا المستوى ويتبنون عقلية “نحن عظماء (وهم ليسوا كذلك).” إنهم فخورون بمنظمتهم وأعضاء يتنافسون مع شركات أخرى بدلاً من بعضهم البعض. أعضاء القبيلة مخلصون لقضية قبيلتهم أكثر من تكريسهم لنجاحهم. على سبيل المثال ، لدى جراح المرحلة الرابعة رغبة حقيقية في مساعدة الآخرين مقابل كسب الشهرة أو المكاسب المالية.
في هذه المرحلة ، القيمة مهمة للغاية. غالبًا ما تكون الشركات التي تضع قيم موظفيها أولاً هي الأكثر نجاحًا. على سبيل المثال ، طلب الرئيس التنفيذي السابق لشركة أمجين ذات مرة من جميع موظفيه إنشاء قائمة بالأشياء التي يقدرونها أكثر في الشركة. ثم استخدم مديرو أمجين هذه القائمة كمخطط أولي للقيم التي التزمت بها الشركة دائمًا. بسبب هذه القيم المشتركة ، يأتي التعاون بسهولة وبشكل طبيعي في المرحلة الرابعة. بدلاً من العلاقات ثنائية الجوانب التي تراها في المرحلة الثالثة ، يشكل الأشخاص في المرحلة الرابعة علاقات ثلاثية الجوانب تسمى الثلاثيات. على سبيل المثال ، سيتحدث نائب رئيس سي بي ريتشارد إليس فقط في مجموعات من ثلاثة في حفلات العمل. هذا يضمن أن الناس في مختلف المجالات يجتمعون ويتفاعلون مع بعضهم البعض.
يؤدي الثالوث أيضًا إلى الاستقرار ، أي عندما تعمل المجموعات الكبيرة معًا لإيجاد حلول بدلاً من الاعتماد على قائد لتوجيهها. تشهد المرحلة الرابعة أيضًا المزيد من الابتكار لأن الثلاثيات تسمح لأصوات أكثر تنوعًا لتبادل الأفكار وتوفر الفرصة لمعالجة القضايا من وجهات نظر مختلفة. أخيرًا ، تحدث قابلية التوسع عندما ينظر الزملاء إلى بعضهم البعض على أنهم شركاء ، حيث يعلمون بعضهم البعض مقابل إخبارهم بما يجب عليهم فعله. قد يكون هذا هو المكان الذي يبدأ فيه أفراد المرحلة الثالثة في الشعور بأنهم في غير مكانهم ويخافون بالنظر إلى أنهم يفضلون أن يكونوا خبراء في كل شيء. هذا التعاون الصحي هو ما يجعل بيئات المرحلة الرابعة الأكثر نجاحًا. إنهم يستغلون قوة كل عضو ، مما يوفر المزيد من الفرص للابتكار الحقيقي.
على سبيل المثال ، في عام 2003 ، صممت IDEO مبانٍ جديدة لمجموعة المستشفيات كايزر بيرماننت. قبل الشروع في المشروع ، عملت الشركتان معًا في مواقف لعب الأدوار ، وطالبتهما بلعب دور المرضى. من خلال الانخراط في هذه السيناريوهات الافتراضية ، اكتشفوا أن المباني الجديدة لم تكن ضرورية تمامًا ؛ بدلاً من ذلك ، كان من الأفضل العمل مع ما لديهم بالفعل وإعادة ترتيب المساحة. لم يكن تركيزهم على التوسع من أجل النمو ، وجاءت رغبتهم من قيمة التركيز على مرضاهم. علاوة على ذلك ، فإن مؤسسات المرحلة الرابعة لديها ما يسمى بالقضية النبيلة ، وهي الهدف الأسمى للقبيلة أو ما تريده.
إذا لم تكن متأكدًا من السبب النبيل لمنظمتك ، فابدأ بسؤال نفسك عن الغرض الذي تخدمه أنشطتك. “ما الذي يعمل بشكل جيد؟” “ما الذي لا يعمل؟” “ما الذي يمكننا فعله لجعل الأشياء التي لا تعمل؟” و “هل هناك أي شيء آخر؟” الإجابة على هذه الأسئلة ستكشف عن قضيتك النبيلة. ستبدأ القيادة القبلية بالتشكل عندما يبدأ أفراد القبيلة في التساؤل ، “ما هي الأنشطة التي ستعبر عن قيمنا وتصل إلى قضيتنا النبيلة؟”
الفصل 6: المرحلة الخامسة تقدم ابتكارا لا يصدق ولكن لا يمكن أن تعمل على المدى الطويل
من المؤكد أن المرحلة الرابعة مثالية لمعظم الأعمال ، لكن المرحلة الخامسة هي المكان الذي يحدث فيه السحر. بمجرد وصول شركتك إلى المرحلة الرابعة ، قد تتمكن من الوصول إلى المرحلة الخامسة. على هذا المستوى ، تؤيد القبيلة الاعتقاد بأن “الحياة عظيمة” ، لكن أقل من 2٪ من القبائل تعمل في هذه المرحلة. السبب الرئيسي هو الشيء الوحيد الذي يهم الناس في المرحلة الخامسة ؛ في الواقع ، هم لا يعملون نحو أهداف الشركة أو أهداف أنفسهم. وبدلاً من ذلك ، فإنهم يشعرون بعجب ديني أو “عجب بريء” من الاحتمالات والإنجازات.
على سبيل المثال ، في ذروة نجاحها في التسعينيات ، سُئلت شركة التكنولوجيا الحيوية أمجين عن منافسها الرئيسي. بدلاً من تسمية شركة أخرى ، أطلقوا على الأمراض أنفسهم. هذا لأن قيمهم لم تركز على أن يكونوا أنجح منظمة في مجالهم. بدلاً من ذلك ، عملوا بكل بساطة بجد في التغلب على أمراض مثل السرطان والسمنة. عقلية المرحلة الخامسة هي ما يؤدي إلى الابتكار الحقيقي والنجاح. في هذه العقلية ، لا يهتم الناس بمنافستهم ، مما يسمح لهم باستثمار أنفسهم بالكامل في العمل نحو هدفهم. على سبيل المثال ، تحدث مهندس في أمجين ذات مرة عن مليارات الدولارات التي كسبها أمجين من براءات الاختراع الخاصة بهم. لقد أعرب ببساطة عن تقديره لوجود أموال كافية للبحث عن علاجات بدلاً من مناقشة الميزة التي يتمتع بها أمجين على المنافسين الآخرين.
لتحقيق عقلية المرحلة الخامسة ، يجب على الشركة أن تتساءل عما إذا كانت لديها الإستراتيجية القبلية الصحيحة أم لا . ابدأ بالسؤال ، “ماذا نريد؟” ستساعدك هذه الإجابة في تحديد سبب سعيك وراء قيمك الأساسية وقضيتك النبيلة. بعد ذلك ، اسأل “ماذا لدينا؟” سيقودك هذا إلى الموارد التي تحتاجها لمتابعة أهدافك. أخيرًا ، اسأل “ماذا سنفعل؟” سيحدد هذا السلوكيات التي يجب أن تستخدمها أنت وأفراد قبيلتك. من خلال التركيز على قضيتك النبيلة ، يمكن لمؤسستك أن تصل إلى المرحلة الخامسة. ومع ذلك ، فإن هذه الثقافة القبلية تحدث عادةً بعد اكتشاف أو إنجاز عظيم ، مما يجعل ثقافات المرحلة الخامسة غير مستقرة تمامًا.
على سبيل المثال ، انتقل فريق هوكي الجليد الأمريكي عام 1980 إلى المرحلة الخامسة عندما تغلب بشكل غير متوقع على الاتحاد السوفيتي في المباراة النهائية الأولمبية. في هذه المرحلة ، تحقق مؤسستك ما يبدو مستحيلًا وتلهم الآخرين لمتابعة قضاياهم النبيلة. بالطبع ، قد لا تدوم هذه النشوة لفترة طويلة. أمجين ، على سبيل المثال ، سوف ينتقل داخل وخارج المرحلة الخامسة اعتمادًا على التقدم والاكتشافات التي كانوا يقومون بها في ذلك الوقت. في النهاية ، يمكن لمنظمات المرحلة الخامسة تغيير العالم ولكن لا يمكن الاعتماد عليها. لهذا السبب ، يجب على الشركات أن تسعى جاهدة من أجل أن تكون الثقافة القبلية في المرحلة الرابعة أكثر إنتاجية ونجاحًا على المدى الطويل.
الفصل 7: الملخص النهائي
القيادة القبلية هي مفتاح النجاح لأي منظمة. عندما يبدأ القائد في رؤية زملائه أو موظفيه على أنهم أعضاء في القبيلة ، يمكنهم البدء في تعزيز كل علاقة على حدة للبدء في رفع مراتب المراحل القبلية. الثقافات القبلية في المراحل العليا أكثر كفاءة وابتكارًا وتعاونًا. الأمر متروك للزعيم القبلي لتحمل مسؤولية تحريك القبيلة عبر المراحل من خلال تشجيع سلوكيات معينة ، مثل تغيير اللغة وتشكيل روابط وعلاقات جديدة. في النهاية ، عندما يكون لمنظمة ما زعيم قبلي قوي ، فإن أفراد القبيلة سيرتقون إلى المرحلة التالية ، وينتقلون في النهاية إلى ثقافة المرحلة الرابعة المثالية أو حتى المرحلة السحرية الخامسة ، حيث يزدهر الابتكار ويفيد المجتمع أو يغير العالم.

اترك تعليقًا

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار ووردبريس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s