جديد إلى كبير

New to Big
by David Kidde, Christina Wallace

جديد إلى كبير
ديفيد كيد، كريستينا والاس
في ريادة الأعمال
تعرف على كيفية تشغيل أعمالك الراسخة مع الموقف الديناميكي لبدء التشغيل. فقط 20 في المئة من الشركات الجديدة البقاء على قيد الحياة في السنة الأولى. الشركات التي تبقى على قيد الحياة، وتستمر في النجاح هي تلك التي تركز على إعطاء الأولوية للربحية والكفاءة على المدى الطويل. الجديد إلى الكبير ولكن يعالج ما يأتي بعد ذلك ، وكيف يمكن للشركات الناجحة بالفعل تجنب المزالق من البيروقراطية الثقيلة الأعلى والاستمرار في العثور على وسائل للنمو. المستشاران المحترفان ديفيد كيدر وكريستينا والاس يتعمقان في ما إذا كانت الشركات الكبيرة قادرة على التحول والتكيف لمواكبة الأسواق الناشئة واتجاهات الأعمال، بحجة أن الشركات تحتاج إلى الاعتماد على نفسها لتعزيز النمو العضوي، وليس فقط على عمليات الاستحواذ والشراكات.

مقدمة
“وبنفس الطريقة، يقوم برنامج ماجستير إدارة الأعمال بتدريس شكل من أشكال الإدارة لإدارة وتنمية الأعمال القائمة، وريادة الأعمال ورأس المال الاستثماري، معا، شكل من أشكال الإدارة لاكتشاف وبناء أعمال تجارية جديدة. وتحتاج المؤسسات إلى كليهما”.
يقترح المؤلفان كيدر ووالاس خطوات جذرية للشركات الراسخة لاتباع استراتيجية النمو والتطور المستمرين. أخذ جديلة من ثقافة الشركات الناشئة والأمثلة من شركات مثل الأمازون ومايكروسوفت وكروجر، جديد إلى كبير هو دليل على تعزيز النمو العضوي.
الفصل الأول: التحول نحو الجشع قصير النظر
منذ منتصف القرن العشرين شهدت ثقافة الأعمال الأميركية تحولا في التركيز وروح العصر على ما يعنيه النجاح. كانت الصورة المثالية للرأسمالية الأميركية هي أن الشركات تزود المستهلكين بمنتج أو خدمة مطلوبة، ومن خلال الجودة والممارسات التجارية المسؤولة ستحقق ولاء العملاء.
ولكن في منتصف إلى أواخر القرن العشرين حدث تحول. في الأساس بحلول السبعينيات بدأت المزيد والمزيد من الشركات في استخدام خيارات الأسهم كجزء من حزم رواتب المديرين التنفيذيين ، في حين أنه قبل أن يتم دفع الرؤساء التنفيذيين وما يشبه ذلك في المقام الأول براتب ، فإن غالبية دخلهم يأتي الآن من الأسهم.
وكانت الفكرة هي أن هذا من شأنه أن يجعل المديرين التنفيذيين أكثر استثمارا في رفاهية الشركة وفي مصلحة مساهميهم، لأنهم هم أنفسهم سيكونون مساهمين أيضا. والمشكلة هي أنها حفزتهم أيضا على التركيز على الأرباح قبل أي شيء آخر، وخاصة الأرباح القصيرة الأجل. وأصبح هذا التركيز على الأرباح أكثر أهمية من التركيز على احتياجات عملائها، وعلى خير المجتمع ككل.
وأدى ذلك إلى تغيير في النظرة إلى العالم، ولم تعد الفكرة هي أن الهدف من الشركات هو تلبية احتياجات المجتمع، ولكن الهدف من الشركات هو توليد الأرباح واحتياجات المجتمع غير ذات صلة. والأسوأ من ذلك أن فكرة القلق بشأن احتياجات المجتمع أصبحت مزحة، وهو أمر يهتم به فقط الهبيون الأخلاقيون.
في الخمسينيات والستينية، كان لدى شركات مثل آي بي إم أقسام كبيرة للبحث والتطوير، وجاءت العديد من التطورات التكنولوجية الحديثة من هذه الإدارات وكانت ذات أهمية كبيرة للمجتمع. ولكن هذه الإدارات كانت مكلفة، وبينما كانت على المدى الطويل غالبا ما أثبتت أنها مربحة للغاية، إلا أنها لم تقدم أي ربح على المدى القصير. وهكذا تم إلغاؤها، وكذلك المعاشات التقاعدية وغيرها من استحقاقات الموظفين، وبدأت الشركات في الضغط من أجل إلغاء قوانين حماية البيئة وحقوق العمال. كل شيء باسم الربح المباشر للمساهمين، بغض النظر عن الضرر الذي ألحقه بالمجتمع، أو حتى بالشركة على المدى الطويل.
الفصل الثاني: الشركات الناشئة أكثر مرونة واستعدادا للتكيف
ومع تركيز الشركات الكبرى بشكل مفرط على أرباح المساهمين الفورية، أصبحت أقل استعدادا للمخاطرة والتحرك في اتجاهات جديدة. المشكلة هي أن الأسواق لا تهتم بعائدات المساهمين ، بل ستتغير وتتغير استنادا إلى التكنولوجيا والشؤون العالمية واحتياجات المستهلك سواء كنت تريد ذلك أم لا. ومعدل التقدم التكنولوجي في القرن الحادي والعشرين يعني أن هذه التغييرات تحدث بشكل أكثر تواترا وأكثر جذرية. وهو ما يعني الشركات التي هي غير مرنة، التي ليست على استعداد لتحمل المخاطر للبقاء ذات الصلة، ويموت في نهاية المطاف. لذا فإن النقطة الرئيسية التي يحاول المؤلفون عبورها هي أنه إذا كنت تريد أن تفهم كيفية البقاء على قيد الحياة والازدهار في عالم الأعمال الحديث ، فلا ينبغي أن تنظر إلى الشركات القديمة الراسخة ، بل إلى ثقافة واستراتيجيات الشركات الناشئة.
الشركات الناشئة، بطبيعتها، ليس لديها صدور الحرب للتغلب على الهجمات المؤقتة، لديهم للتكيف على الفور إذا كانوا يريدون البقاء على قيد الحياة. هذا هو السبب في الشركات الناشئة في كثير من الأحيان “محور”. المحور هو عندما تحول الشركة نموذج أعمالها للتكيف مع الاتجاهات الجديدة ، أو التخلي عن نموذج فاشل بشكل واضح.
على سبيل المثال ، هل تعلم أن Yelp كان المقصود منه في الأصل أن يكون خدمة تلقائية استخدمتها لطلب توصيات من الأصدقاء للعمل؟ تمحورت الشركة عندما لاحظوا أن المستخدمين بدأوا في كتابة مراجعات الأعمال فقط للمتعة ، بدلا من مقاومة الأشخاص الذين يستخدمون الموقع بطرق لم يكن المؤسسون ينوون ، فقد احتضنوها. الآن من المستحيل العثور على مطعم أو متجر دون تصنيف Yelp.
يوتيوب كان في الأصل موقع على شبكة الانترنت التي يرجع تاريخها. كانت الفكرة هي أن المستخدمين يقومون بتحميل مقاطع فيديو تصف ما يبحثون عنه في الشريك ، ويمكن للمستخدمين الآخرين الرد. فقط من خلال التمحور على نطاق واسع أنها لم تصبح منصة بث الفيديو المهيمنة، وامتلاك احتكار الظاهري لتلك السوق. كان يسمى تويتر في الأصل Odeo ، وكان منصة يمكنك استخدامها للاشتراك في البودكاست. ولكن صعود الإيقاعات قادهم إلى المحور ، وتغيير العلامة التجارية على تويتر ، ويصبح وجه التدوين المصغر لدرجة أن معظم الناس ربما لم يتمكنوا حتى من تسمية خدمة منافسة.
والنقطة هنا هي أنه من خلال الاستعداد لإجراء تغييرات جذرية تعزز الشركات الناشئة الابتكار، والنجاح على المدى الطويل، بشكل أكثر فعالية من الشركات العملاقة الراسخة. ومن المفارقات أن الاستدامة تتطلب المخاطرة. اتضح أن يجري تعيين في طرقك ويجري نفور من المخاطر هو في الواقع السلوك الأكثر خطورة.
وهذا هو السبب في أن أكبر الشركات في العالم اليوم هي شابة نسبيا ، جوجل ، الفيسبوك ، أبل ، الخ. الشركات التي تشجع استراتيجيات التفكير التطلعي للشركات الناشئة، لأنه لم يمض وقت طويل منذ أن كانت الشركات الناشئة نفسها.
الفصل الثالث: مايكروسوفت
مايكروسوفت هي مثال على شركة عملاقة فشلت تقريبا لأنها اتبعت الاستراتيجيات المحافظة القديمة ، ثم قلبت الأمور مرة أخرى من خلال تبني طرق التفكير الجديدة الناشئة.
وبحلول تسعينيات القرن العشرين كانت مايكروسوفت ضخمة إلى الحد الذي ينحو إلى مواجهة التدخل الحكومي بسبب ممارساتها المانعة للمنافسة، في انتهاك للوائح مكافحة الاحتكار. ولكن بعد أن ترك المؤسس بيل غيتس منصبه كرئيس تنفيذي في بداية القرن الحادي والعشرين، بدأت الشركة تتصرف كما تتصرف العديد من الشركات الراسخة. وهو ما يعني أنهم تبنوا موقفا من النفور من المخاطر ، مع إعطاء الأولوية لعدم هز القارب من أجل إبقاء المساهمين سعداء. والمشكلة هي أن هذا كان في وقت من الابتكار التكنولوجي غير المسبوق. لم تعد الإنترنت هي الاختصاص الوحيد للمهووسين بالتكنولوجيا والجامعات والأكاديميين. كان الآن في المنزل اليومي وشركات مثل جوجل تنمو بسرعة من خلال احتضان وقيادة الثورة التكنولوجية.
وفي الوقت نفسه كانت مايكروسوفت تعتمد على نموذج أعمالهم المنشأة. لقد باعوا البرمجيات، وهذا ما جعلها كبيرة وهذه هي الطريقة التي ستبقى بها الأمور. ولكن الناس لم يعودوا يشترون منتجاتهم المملة وغير الأصلية بعد الآن. في الواقع كان النموذج بأكمله من البرمجيات كمنتج يحتضر. مايكروسوفت تعثرت.
أي حتى عام 2014 عندما تم جلب رئيس تنفيذي جديد. جاء رائد أعمال متسلسل يدعى ساتيا ناديلا وغير اتجاه الشركة تماما. مايكروسوفت لن تستخدم بعد الآن الربح والإيرادات كما انها مقياس لقياس النجاح ، وكانت هذه الطرق التي عفا عليها الزمن لفهم الأعمال التجارية ، وقال ناديلا. الأرباح فقط أخبرتك بما كان يحدث على المدى القصير، في اللحظة المباشرة. إذا كنت تريد فهم طويل الأجل لما تحتاج شركتك إلى القيام به ، فأنت بحاجة إلى التركيز على رضا العملاء. وإذا كنت تريد القدرة على البقاء مرنة وذكية، وذلك لتحويل الاتجاهات مع تحول اهتمام العملاء، كنت بحاجة إلى تعزيز البيئة التي تشجع الابتكار والمخاطرة.
وهكذا قامت الشركة في الواقع بالتحول والتكيف. بدأوا التركيز بعيدا عن البرمجيات كمنتج، ونحو البرمجيات كخدمة. انتقلوا بعيدا عن نموذج الأعمال المرتبطة ارتباطا وثيقا معهم أنه كان يعرف حرفيا باسم نموذج مايكروسوفت. ونتيجة لذلك ، فقد شهدوا نموا سريعا ومتسقا على نطاق لم يشهدوه منذ سنوات.
الفصل الرابع: إجمالي السوق القابلة للتناول
يحدد المؤلفون الطريقتين الرئيسيتين للنظر إلى الأعمال التجارية في شكل نماذج متناقضة. نموذج السوق القابلة للعنوان الإجمالي (TAM) ونموذج المشكلة القابلة للتناول الإجمالي (TAP).
نموذج السوق القابلة للعنوان الإجمالي هو طريقة التفكير القديمة في المدرسة. لقد كانت موجودة لعقود وتميل إلى أن تكون النموذج القديم ، والشركات الراسخة تميل بشكل طبيعي نحو. ينظر نموذج السوق الشامل القابل للتناول إلى السوق التي تعمل فيها الشركة ، ويركز جهوده على التحكم في أكبر نسبة مئوية من تلك السوق قدر الإمكان.
وهي لا تهتم بتغيير نموذج أعمال الشركة ، لأن الهدف هو التحكم في السوق التي توجد فيها الشركة بالفعل. إذا كنت شركة طباعة ورق، فأنت تركز على التحكم في سوق الورق. أنت لست مهتما بالمنتجات والخدمات الأخرى التي لا علاقة لها بالورق، لأنك شركة ورق، أليس كذلك؟ إذا كنت تتعامل مع المنافسين ، فإنك تركز على هزيمتهم ، على تغيير منتجاتك وخدماتك الحالية ، وليس على أخذ الشركة في اتجاه جديد تماما. يمكنك قياس النجاح من خلال الأرباح الفصلية وحصة السوق.
المشكلة هي أن هذا النوع من الشركات ليس لديه طريقة للتعامل مع تغير السوق. ماذا يحدث عندما يقل عدد الأشخاص الذين يستخدمون الورق لأن كل شيء على الإنترنت؟ ما الفائدة من السيطرة على سوق الورق، إذا أصبح سوق الورق باليا؟
إنها مشكلة في فهم الغرض من الشركة. متأكد أنك أسست الشركة لبيع الورق، ماذا في ذلك؟ هل كان هدفك ببساطة تزويد الناس بالورق، أو أن تكون شركة ناجحة؟ لأنه إذا كان الأول، تهانينا شركتك قد خدم غرضها ويمكن الآن حلها، أليس كذلك؟ إذا لم تعد هناك حاجة إلى دورها كمزود للورق ، فلماذا تريد أن تستمر شركتك في الوجود؟ حسنا لأنه من الواضح أن هذا ليس الغرض من الشركة والغرض من الشركة هو خدمة احتياجات المستهلك وتكون ناجحة ماليا. إذا كان المستهلكون بحاجة إلى التحول ، فأنت بحاجة إلى التحول معهم.
الفصل الخامس: إجمالي المشكلة القابلة للتناول
النموذج الثاني الذي طرحه المؤلفون هو نموذج “المشكلة القابلة للعنوان الإجمالي”. لا يركز نموذج “إجمالي المشكلة القابلة للتناول” على السوق التي تشغلها حاليا، بل يركز على احتياجات المستهلكين. تشير كلمة “مشكلة” في هذا السياق إلى المشاكل التي يواجهها المستهلكون، التي تسعى الشركات إلى حلها. فعلى سبيل المثال، في المثال السابق، كانت المشكلة هي الحاجة إلى الورق.
الهدف من نموذج “المشكلة القابلة للتناول الإجمالي” ليس تغيير منتجاتك وخدماتك الحالية قليلا لجذب العملاء ، بل محاولة تحديد احتياجات المستهلك الجديدة ، وكذلك التنبؤ بها.
خذ الهاتف الذكي، لأفضل جزء من عقدين من الزمن كان الغرض من الهاتف الخليوي أن يكون مجرد ذلك، والهاتف المحمول. ماذا تفعل بالهاتف؟ أنت تتحدث عن ذلك. هذا هو.
كانت هناك ابتكارات صغيرة من قبل الشركات المصنعة للهاتف ، مثل الرسائل النصية. لكنه كان لا يزال يقوم على الفهم الأساسي أن الغرض من الهاتف الخليوي هو التحدث إلى الهواتف الأخرى، سواء عن طريق الصوت أو عن طريق النص. وكانت شركات الهاتف تستخدم نموذج السوق الشامل القابلة للتناول لقاعدة تفكيرها على. استغرق الأمر شركة غير الهاتف ، أبل ، لمعرفة الاتجاه الذي يتجه إليه المستقبل. باستخدام نموذج إجمالي المشكلة القابلة للتناول تمكنت Apple من رؤية أن هناك أدوات متعددة يستخدمها المستهلكون لتلبية احتياجات متعددة. أراد الناس أن يكونوا قادرين على التجول للاستماع إلى الموسيقى ، لذلك كان لديهم مشغلات MP3. أراد الناس أن يكونوا قادرين على استخدام الإنترنت حتى عندما لا يكون على جهاز كمبيوتر ، لذلك كان لديهم أجهزة كمبيوتر محمولة.
لاحظ هذا، جنبا إلى جنب مع ملاحظة الاحتمالات التي قدمت تكنولوجيا الجيل الرابع 4G، قررت أبل الجمع بين الهاتف، ومشغل MP3، والكمبيوتر المحمول في جهاز واحد، اي فون. وهكذا باستخدام طريقة التفكير “مشكلة قابلة لمعالجة إجمالي”، بدلا من طريقة “السوق قابلة للتناول الكلي” للتفكير، تشعبت أبل إلى سوق جديدة وأحدثت ثورة كاملة.
الفصل السادس: الابتكار ينطوي بطبيعته على إخفاقات
هناك نوعان من الأخطاء، أخطاء مدمرة والأخطاء المنتجة. الأخطاء المدمرة هي ما يشير إليه معظمنا عندما نستخدم الكلمة. إنه يسقط نوع الخطأ الذي يتسبب في فشل المشروع.
الأخطاء الإنتاجية هي الأخطاء التي ترتكبها على طول الطريق إلى الابتكار. توماس أديسون الشهيرة وصف هذه العملية عندما ، ردا على حقيقة أن الأمر استغرق منه أكثر من 2000 يحاول بنجاح إنشاء المصباح المتوهجة ، وقال “لم أكن تفشل 2000 مرة ، وجدت 2000 طرق كيفية عدم جعل مصباح كهربائي”.
الفياجرا لم تكن في الأصل دواء إد. في الأصل كان يجري اختبارها كدواء لقضايا ضغط الدم. فشلت في هذا المسعى ، ولكن هذا الفشل أدى أيضا إلى اكتشاف ما هو جيد فيه. تم اختراع فقاعة التفاف أصلا كخلفية، وليس من المستغرب أن لا أحد يريد ذلك لهذا الغرض، ولكن الناس لم يكتشف أنه كان جيدا حقا لحماية الأشياء الهشة أثناء الشحن.
هذه الأنواع من الابتكارات العرضية تتطلب الاعتراف بأنك فشلت في هدفك الأصلي ومع ذلك ، وثقافة الشركات الحديثة لا تسمح بذلك. لا ينظر إلى الفشل على أنه فرصة للتعلم ، بل هو ببساطة علامة سيئة على مراجعة أدائك. أو الأخبار السيئة التي من شأنها أن تجعل المساهمين غير مرتاحين.
ولكن الإبداع يتطلب التجريب، والتجريب يتطلب الفشل. تم اختراع أول برنامج معالج كلمات ، فأرة كمبيوتر ، برنامج دردشة فيديو ، نص تشعبي ، وأنظمة ربط الملفات الديناميكية من قبل قسم البحث والتطوير في زيروك في عام 1968. لكنها لن تنفذ بنجاح في أجهزة الكمبيوتر الاستهلاكية حتى 1980s. هذا لا يمكن أن يحدث في العديد من الشركات الحديثة ، إذا لم يكن لديها شركات مكافأة فورية غير مهتمة.
إذا كنت ترغب في البقاء ذات صلة وتنافسية، تحتاج ليس فقط إلى تحمل الإخفاقات الإنتاجية، ولكن تشجيعها.
الفصل السابع: بناء فريق TAP
لذلك أنت مستعد لتحويل تركيز شركتك إلى نموذج مشكلة قابلة للتناول بالكامل ، كيف يمكنك القيام بذلك؟ أولا وقبل كل شيء تحتاج إلى فريق من الناس الذين يفهمون أهدافك. قد يكون من الصعب وضع هذا النوع من الفريق معا إذا كانت شركتك قد عملت على نموذج السوق القابلة للعنوان الإجمالي حتى الآن. هذه هي الطريقة التي تم تعليم موظفيك التفكير بها ، وتحويل هذا التفكير يمكن أن يكون عملية بطيئة وشاقة.
وبسبب هذا تحتاج إلى النظر في الموظفين، سواء بالفعل في شركتك أو المجندين الخارجيين، الذين لم تعمل بشكل جيد مع نموذج تام. أنت تبحث عن المفكرين الأحرار، المتمردين. الناس الذين لديهم وظائف لديهم بسبب كفاءتهم، ولكن لم يسبق لهم أن صعدوا سلم الشركات لأنهم لا يعرفون كيف يلعبون اللعبة بشكل جيد.
ابحث عن الموظفين الذين أظهروا في الماضي أنهم مستعدون وقادرون على التحول والتكيف بسرعة ، والذين يستجيبون للتغيرات في اتجاه المشاريع دون تردد ودون إجهاد. ابحث عن الأشخاص المتحمسين لمواكبة أخبار السوق وفضوليين بشكل طبيعي.
وابحث عن الأشخاص الذين كانوا يدعون إلى التغيير، والأفكار الجديدة المحفوفة بالمخاطر، وربما لم يتم الاستماع إليهم من قبل.
الفصل الثامن: المالية من جديد إلى كبير
حتى الآن الأفكار التي غطيناها لم يكن لها العديد من السلبيات. ولكن هناك جانب سلبي رئيسي واحد لتصبح شركة للابتكار المستمر ، فإنه يتطلب المخاطرة بالمال.
أفكار جديدة، منتجات جديدة، بحث وتطوير، كل هذه تكلف مالا. والخبر السار هو أن الشركات الراسخة والشركات العملاقة لديها على الأرجح القدرة على تأمين الأموال، ولكن الخبر السيء هو أن عملية تأمين التمويل للأفكار الجديدة يمكن أن تكون بطيئة ومليئة بالهراء البيروقراطي.
لذا يقترح المؤلفون إنشاء ما يسمونه مجلس النمو. فريق أو لجنة C-suite التي تهدف على وجه التحديد إلى مراجعة الأفكار الجديدة وتخصيص الأموال لتطويرها. الفرق بين هذه الاستراتيجية وعملية الميزنة العادية لشركتك هو أن مجلس النمو سيقوم بتمويل مشاريع متعددة في وقت واحد ، وتمويلها على أساس المعالم بدلا من ميزانية واحدة.
ثم يقوم مجلس النمو بتتبع المشاريع، ويخصص المزيد من الأموال حسب الحاجة للمشاريع التي تبشر بالخير، مع إنهاء المشاريع التي لا تذهب إلى أي مكان. يخدم هذا النموذج من التمويل غرضين، أولا أنه أسرع من عمليات الميزانية التقليدية ويخاطر بأموال أقل بشكل عام، وثانيا يحاكي الشركات الناشئة في مجال البيئة التي تعمل فيها. من خلال إعطاء الفرق التي تطور أفكارا جديدة مستويات عالية من الاستقلالية ، ولكن أيضا تمويل المشاريع فقط أثناء تقدمها ، فإنك تعيد إنشاء هذا النوع من الإلحاح والابتكار من خلال الشدائد التي تواجهها الشركات الناشئة.
الهدف من تمويل مشاريع متعددة في وقت واحد هو أيضا توزيع المخاطر الخاصة بك. تفشل معظم الشركات الجديدة ، وعلى هذا النحو فإن معظم الأفكار التجارية الجديدة ستفشل. من خلال تخصيص الأموال لمشاريع متعددة في وقت واحد ، وتمويلها فقط على أساس المعالم ، فأنت تقوم بتنويع استثماراتك بشكل ما. بالإضافة إلى المزيد من المشاريع التي تمولها ، كلما زاد عدد الفرص التي ستجد فيها فكرة رابحة.
الفصل التاسع: الملخص النهائي
ويتطلب النمو الطويل الأجل مزيجا من المسؤولية الائتمانية والمخاطرة بتنظيم المشاريع. الشركات التي تخشى من فقدان ما لديها لتحمل مخاطر جديدة سوف تموت في نهاية المطاف. الشركات الأكثر اهتماما بعائدات المساهمين من احتياجات المستهلكين سوف تكون بالية. يتطلب النمو المستمر والمستدام التصرف مثل الشركات الناشئة ، أي محاولة توقع احتياجات العملاء والاستعداد لاتخاذ تحولات ومحاور جذرية دون الاهتمام بالأفكار القديمة مثل حصة السوق أو القياسات قصيرة النظر مثل الأرباح الفصلية.

حول ديفيد اس كيدر
ديفيد إس كيدر رجل أعمال ومستثمر ملاك في أكثر من ثلاثين شركة. وهو الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Bionic ، التي تطلق العنان لنمو وتنافسية جديدة لأكبر الشركات في العالم بناءً على نماذج وأساليب وأدوات رأس المال الاستثماري وريادة الأعمال. في السابق ، عمل كيدر كمؤسس مشارك ومدير تنفيذي لشركة Clickable وشارك في تأسيس شبكة SmartRay. تخرّج من معهد روتشستر للتكنولوجيا ، وحصل على جائزة إرنست ويونغ لرواد الأعمال للعام 2008. وهو المؤلف والمؤلف المشارك لسلسلة نيويورك تايمز الأكثر مبيعًا “العبادي الفكري” ومؤلف كتاب The Startup Playbook. يعيش في مقاطعة ويستشستر ، نيويورك ، مع زوجته وأبنائه الثلاثة.
حول كريستينا والاس
كريستينا والاس محاضرة أولى في إدارة ريادة الأعمال في كلية هارفارد للأعمال والمضيف المشارك للبودكاست الحد غير موجود. كانت سابقًا نائب الرئيس للنمو في Bionic. أسس والاس ، وهو رائد أعمال متسلسل ، BridgeUp: STEM ، وهي شركة ناشئة لتعليم علوم الكمبيوتر في المتحف الأمريكي للتاريخ الطبيعي ، وكان المدير المؤسس لمعهد Startup Institute في نيويورك ، وكان المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Quincy Apparel. وهي حاصلة على درجات البكالوريوس في الرياضيات ودراسات المسرح من جامعة إيموري وماجستير إدارة الأعمال من كلية هارفارد للأعمال. تعيش في بروكلين مع زوجها تشاس كاري وابنتهما.

اترك تعليقًا

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار ووردبريس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s