مقدمة
عند إجراء مقابلات مع القادة لكتابها، سألت المؤلفة برينيه براون ما هو أن القادة بحاجة إلى النجاح في بيئة معقدة وسريعة التغير. وفي حين تباينت الردود، كانت هناك إجابة واحدة ظهرت مرارا وتكرارا: “نحن بحاجة إلى قادة أكثر شجاعة وثقافات أكثر شجاعة”. ومع ذلك، عندما سأل براون هؤلاء القادة عن شكل الشجاعة والقيادة الشجاعة، بدا أنهم يتفقون على أن الشجاعة شيء لديك أو لا تملك. بالإضافة إلى ذلك، حددوا بسهولة السلوكيات الإشكالية والمعايير الثقافية التي تقوض الثقة والشجاعة. السلوك الإشكالي الأول هو أننا نتجنب المحادثات الصعبة ، بما في ذلك إعطاء ردود فعل صادقة ومنتجة. يعزو بعض القادة هذا السلوك إلى نقص الشجاعة، والبعض الآخر إلى نقص المهارات، وناقش أكثر من نصفهم قاعدة ثقافية “لطيفة ومهذبة” تستخدم كذريعة لتجنب المحادثات الصعبة. ونتيجة لهذا فإن هناك افتقارا إلى الوضوح الذي يقلل من الثقة والمشاركة ويعزز السلوك السلبي العدواني، مثل التحدث من وراء ظهر الناس. وفي حين أن هذا قد يكون مصدر قلق ثقافي في العديد من أماكن العمل والمنظمات، فإن سبب هذا النقص في الشجاعة ينبع في أعماقه من قضايا إنسانية عميقة الجذور.
وبفضل البحث الذي أنجزته براون وفريقها، عثروا على اكتشاف واضح جدا ومفعم بالأمل للشجاعة: الشجاعة هي مجموعة من أربع مجموعات من المهارات التي يمكن تدريسها ومراقبتها وقياسها. فهي: الهادر مع الضعف، والعيش في قيمنا، وتحدي الثقة، وتعلم الارتفاع. في جميع أنحاء يجرؤ على القيادة، عليك أن تتعلم عن المهارات الأساسية لبناء الشجاعة التي تحتاج إلى أن تصبح زعيما جريئا. ثم سيتم تزويدك بالأدوات والممارسات والسلوكيات التي تعتبر حاسمة لبناء ذاكرة العضلات للعيش هذه المفاهيم. في النهاية، سيكون لديك كل ما تحتاجه لتصبح أشجع قائد يمكنك أن تكون.
الفصل الاول: العجاف إلى الضعف
ما هي مشكلة عدم الحصانة؟ وقد أمضت المؤلفة برينيه براون العقدين الماضيين في التعلم عن الضعف، وتعتقد أن الضعف لا يتعلق بالفوز أو الخسارة، ولكن ببساطة امتلاك الشجاعة لتظهر عندما لا تتمكن من السيطرة على النتيجة. فكيف تبدو مشكلة عدم الحصانة؟ إنه الموعد الأول بعد الطلاق، إنه يتحدث عن العرق إلى فريقك، إنه يحاول الحمل بعد الإجهاض، بدء عمل تجاري، مشاهدة طفل يغادر إلى الكلية، الاعتذار لزميل، الحصول على ردود الفعل، الحصول على طرد، طرد شخص ما. وكما خمنت، فإن التجارب الضعيفة أبعد ما تكون عن السهولة. إنها تجعلنا نشعر بالقلق والخوف وعدم اليقين.
لقد شعرنا جميعا بالضعف في مرحلة ما، ومع ذلك لا تزال هناك العديد من الأساطير الضارة المحيطة بالضعف، الأول هو أنه نقطة ضعف. نحن نشعر بالضعف عندما نختبر أوقات عدم اليقين والمخاطر والتعرض العاطفي. ولكن عندما وقفت برينيه براون أمام الجنود الشجعان في عام 2014، طلبت منهم تقديم مثال واحد على الشجاعة التي شهدوها أو اختبروها ولا تتطلب الضعف. كما اتضح، لا يمكن لجندي واحد أن يفكر في عمل واحد من الشجاعة التي لا تتطلب إدارة الضعف الهائل. وبعبارة أخرى، فإن الضعف يتطلب الشجاعة وليس الضعف. الضعف لا يرتبط فقط مع العواطف الصعبة مثل الشجاعة، ولكن كل العواطف. في الواقع ، “أن يشعر هو أن تكون عرضة للخطر. الاعتقاد بأن الضعف هو الضعف هو الاعتقاد بأن الشعور هو الضعف”. الحقيقة هي أننا بشر عاطفيون والضعف هو مهد بعض أعظم العواطف التي يمكن للبشر تجربتها، مثل الحب والانتماء والفرح. وعلاوة على ذلك، بدون ضعف، لا يوجد إبداع أو ابتكار. لكن لماذا؟ حسنا، لا يوجد شيء أكثر غموضا من العملية الإبداعية، وليس هناك أي ابتكار على الإطلاق دون فشل.
وكما تقول الممثلة الكوميدية إيمي بوهلر، “من الصعب جدا أن تكون لديك أفكار. من الصعب جدا أن تضع نفسك هناك، من الصعب جدا أن تكون ضعيفا، لكن أولئك الناس الذين يفعلون ذلك هم الحالمون، المفكرون، والمبدعون. إنهم شعب العالم السحري”. وأخيرا، فإن قدرتنا على التغيير، وإجراء محادثات صعبة، وإعطاء ردود فعل صعبة، والمرونة هي المهارات الأساسية التي تشكل القيادة الجريئة، وكلها وليدة الضعف.
الفصل الثاني: القادة الشجعان يقدمون تعليقات قوية وصادقة
في الأيام الأولى من بناء شركتها شهدت المؤلفة برينيه براون واحدة من أولى حقائقها الصعبة. وجدت نفسها جالسة على طاولة مع فريقها بعد أن طلبوا الاجتماع لمدة ساعة، وكان لديها شعور بالغرق بأنها كانت على وشك سماع الانتقادات وكل ما كانت تفعله خطأ. بدأ المدير المالي لها مع، “نحن بحاجة إلى الدمدمة معكم على قلق متزايد حول كيفية عملنا معا.” الذهول ، واستمع براون تشارلز كما شرح كيف براون لم يكن جيدا في تقدير الوقت. وقد وضعت باستمرار جداول زمنية غير واقعية للمواعيد النهائية التي كافح موظفوها للوفاء بها، مما أدى إلى حرق الموظفين.
في حين كان من الصعب سماع الانتقادات ، وكان براون شاكرا للوضوح وردود الفعل. لماذا؟ حسنا، من اللطيف أن تكون واضحا وقاسيا أن تكون غير واضح. عندما نطعم الناس أنصاف الحقائق أو الهراء لجعلهم يشعرون بتحسن، فإننا في كثير من الأحيان لا نجعل أنفسنا نشعر بمزيد من الراحة، وكلاهما غير لطيف. وعلاوة على ذلك، فإن عدم الوضوح مع زميل لك بشأن توقعاتك لأنه يبدو صعبا للغاية، ومع ذلك فإن محاسبتهم أو إلقاء اللوم عليهم لعدم تقديمهم أمر غير لطيف. على سبيل المثال، أعرب زملاء براون عن مدى الإحباط والإحباط الذي كان عليه براون لمواصلة طرح الأفكار والجداول الزمنية التي كانت غير واقعية على الإطلاق، ومن ثم جعلها تنظر إليها كما لو كانت تسحق أحلامها عندما كانت صادقة حول الجدول الزمني والتكلفة. من الألطف أن نكون واضحين وصادقين.
بالإضافة إلى ذلك، فإن أحد أهم الدروس التي تعلمها براون هو أنه “يتعين على القادة إما أن يستثمروا قدرا معقولا من الوقت في الاهتمام بالمخاوف والمشاعر، أو أن يبددوا قدرا غير معقول من الوقت في محاولة لإدارة السلوك غير الفعال وغير المنتج”. على سبيل المثال، قد تجد نفسك تخاطب موظفا حول نفس المشكلة مرارا وتكرارا. عادة، قد تشكل قصة عن سلوك الشخص بأنها صعبة أو ربما أقول لنفسك أنه مجرد اختبار لك. المشكلة، مع ذلك، هي أنك لم تحفر عميقا بما فيه الكفاية. لم يكن لديك محادثة صعبة بما فيه الكفاية. هنا حيث يقترح براون أن تتوقف ببساطة عن الكلام.
هذا صحيح. توقف عن الكلام واستمع استمع حقا. لا تصوغ ردا أثناء حديثهم ولا تحاول جعلهم يحصلون على وجهة نظرهم بشكل أسرع. ببساطة الاستماع والحفاظ على مساحة كبيرة في المحادثة. شيء آخر مهم هو التوقف عن تحمل المسؤولية عن مشاعرهم. ويسمح للآخرين أن يشعروا بالغضب أو الحزن أو المفاجأة أو الغبطة، ولكن يجب وضع الحدود. على سبيل المثال، الغضب لا بأس به ولكن الصراخ ليس كذلك. الشعور بالإحباط لا بأس به ولكن مقاطعة الناس وتدحرج عينيك ليس كذلك. العواطف والآراء المختلفة على ما يرام ولكن التعليقات السلبية العدوانية ليست كذلك. أخيرا، لا بأس من أخذ وقت فراغ. عندما يصبح الاجتماع غير منتج، اتصل بمياج وامهق الجميع عشر دقائق للتجول أو التقاط أنفاسهم
الفصل الثالث: القيم الأساسية بمثابة نجمة الشمال وتوجيه لكم من خلال قرارات الحياة
يمكن أن يشعر مكان العمل في كثير من الأحيان وكأنه ساحة ، وهو المكان الذي نحاول أن نكون شجعانا حقا يمكن أن يصبح مربكا وساحقا مع الضوضاء والانحرافات والساخرين في المدرجات. المعركة يمكن أن تبرز أسوأ ما فينا، وعندما يصبح الساخرون بصوت عال جدا، قد نميل إلى الخروج من الساحة. في هذه اللحظات، نضع أصواتا أخرى أمام أصواتنا، وننسى ما جعلنا ندخل الحلبة في المقام الأول. والأهم من ذلك، أننا ننسى قيمنا.
إذا كنت تفكر في ذلك، فإنه غالبا ما قيمنا التي تقودنا إلى الساحة – نحن على استعداد للقيام بشيء غير مريح وجريء بسبب معتقداتنا. لذلك عندما ندخل الحلبة ولا تسير الأمور كما هو مخطط لها، نحتاج إلى قيمنا لتذكيرنا لماذا دخلنا، خاصة عندما نكون في مواجهة في التراب المغطى بالعرق والدم. بالنسبة للقادة الشجعان، تصبح قيمهم نجمة الشمال التي توجههم في أوقات الظلام. إنهم يعيشون في قيمهم وواضحون بشأن ما يؤمنون به ويحملونه مهما. ونتيجة لذلك، فإنهم يهتمون بأن نواياهم وكلماتهم وأفكارهم وسلوكياتهم تتماشى مع تلك المعتقدات.
إذن ما هو نجم الشمال الخاص بك؟ ما هي القيم التي تحملها الأكثر قدسية؟ لا يمكنك البقاء متوائما مع القيم إذا لم تأخذ الوقت لتحديدها وتسميتها. في كثير من الأحيان عندما يواجه الناس هذا السؤال، يسألون: “هل يجب أن أحدم قيمي الشخصية أو المهنية؟” حسنا، إليك الأمر: لدينا مجموعة واحدة فقط من القيم. لا يجب أن تتغير القيم استنادا إلى السياق. ثم يجب أن تبدأ من خلال إنشاء قائمة بالقيم التي تحتفظ بها الهامة. قد يكون هذا صعبا ، حيث يرغب العديد من الأشخاص في اختيار مكان ما بين عشرة وخمسة عشر. يمكنك بالتأكيد تحديد خمسة عشر ، ولكن يجب عليك بعد ذلك تضييق القيم الأساسية الخاصة بك إلى اثنين. ولكن لماذا اثنين فقط؟ حسنا، إذا كان لديك قائمة طويلة من القيم التي تجدها مهمة، فلا شيء يوجه سلوكك حقا. ونتيجة لذلك، تصبح هذه القيم قائمة بالكلمات التي لا تحمل أي معنى حقيقي.
بالنسبة لبرينيه براون، فإن قيمتيها المركزيتين هما الإيمان والشجاعة. بالطبع، عائلتها مهمة بالنسبة لها أيضا، فلماذا لا تختار العائلة كقيمة أساسية؟ أدركت أنه في حين أن عائلتها هي أهم شيء في حياتها، فإن التزامها تجاههم يغذيه إيمانها وشجاعتها. على سبيل المثال، عندما ترفض فرصة عمل مثيرة للوقت مع عائلتها، فإنها تميل إلى شجاعتها وإيمانها. لذا اختر قيمة أو قيمتين، واحملها بالقرب واستخدمها لمساعدتك في العثور على طريقك في الظلام.
الفصل الرابع: استخدام المخزون BRAVING لتأسيس الثقة
وفي كثير من الأحيان، نشعر بالضعف الشديد عندما تكون جدارتنا بالثقة موضع شك. تقريبا إذا تحولنا على الفور، اشتبكنا مع دروعنا، ووضعنا درعنا، وإغلاق قلوبنا. بمجرد أن نكون في وضع الإغلاق ، نكافح لمعالجة أي شيء يقال لأن نظامنا الحوفي قد تم اختطافه ، مما يجبرنا على وضع البقاء على قيد الحياة العاطفي. وبينما يعتقد معظمنا أننا جديرون بالثقة، فإننا نثق فقط في عدد قليل من زملائنا. شيء ما لا يضيف شيئا
حسنا، وفقا لتشارلز فيلتمان، الثقة تعرف بأنها “اختيار المخاطرة بجعل شيء تقدره عرضة لأفعال شخص آخر”. لذلك ، فإن عدم الثقة يقرر أن “ما هو مهم بالنسبة لي ليس آمنا مع هذا الشخص في هذه الحالة (أو أي حالة)”. مع هذه التعريفات ، من السهل جدا أن نرى لماذا نذهب إلى وضع البقاء على قيد الحياة عندما ينتهي موضوع الثقة. من الصعب الحديث عن الثقة، ولكنها واحدة من أهم القيم التي يمكن لأي منظمة أن تتمسك بها. هو الغراء الذي يحمل الفرق والمنظمات معا. لذا قبل أن نبدأ في بناء الثقة داخل المنظمة، يجب علينا أولا أن نحدد ما يعنيه مفهوم الثقة.
للمساعدة في تحديد الثقة، أنشأت برينيه براون اختصارا – BRAVING – للسلوكيات السبعة التي تشجع الثقة، ويمكن أن تصبح طريقة مفيدة لأخذ جرد لمختلف نقاط القوة والضعف داخل علاقة عمل. ال”بي” تعني الحدود. وهذا يعني احترام حدود بعضنا البعض، وطرح الأسئلة عندما تكون غير واضح حول ما هو بخير وليس على ما يرام. الحدود تعني أيضا أنك على استعداد لقول لا. R لتقف على الموثوقية أو تفعل ما تقوله عليك القيام به. وهذا يعني البقاء على بينة من الكفاءات والقيود الخاصة بك حتى لا تفرط في تقديم و يمكن الوفاء بالالتزامات.
A لتقف على المساءلة، وهو ما يعني امتلاك أخطائك، والاعتذار، والتعويض. بعد ذلك، V لتقف على قبو. فكر في عقلك كخزنة من المعلومات التي شاركها الآخرون معك ، لا يجب عليك مشاركة تلك المعلومات أو الخبرات التي ليست لك لمشاركتها. يجب الحفاظ على الثقة، وهذا يعني تجنب تبادل المعلومات حول الأشخاص الآخرين التي يجب أن تكون سرية. أنا أرمز للنزاهة، التي تختار فيها الشجاعة على الراحة. يمكنك اختيار ما هو حق على ما هو متعة، سريع، أو سهل. واخترت ممارسة قيمك بدلا من مجرد الحديث عنها.
ن لتقف على عدم الحكم ، مما يعني أنه يمكنك أن تسأل عن ما تحتاجه والتحدث مع بعضها البعض حول ما تشعر به دون حكم. وأخيرا، فإن G ترمز إلى الكرم، حيث أنك كريم باستمرار في تفسيرك لنوايا الآخرين وكلماتهم وأفعالهم. من خلال وضع المخزون BRAVING موضع التنفيذ، يمكنك أن تصبح قائدا جريئا وشجاعا وجديرا بالثقة على حد سواء.
الفصل الخامس: تعلم كيفية الفشل
عندما تذهب القفز بالمظلات، كنت تنفق الكثير من الوقت تعلم كيفية ضرب الأرض. من خلال القفز من على سلم، تتعلم كيفية الاستعداد للهبوط الصعب لتجنب كسر الأطراف، والإصابات الخطيرة، الخ. وينطبق الشيء نفسه في القيادة – لا يمكنك أن تتوقع من الناس أن يكونوا شجعانا ويخاطروا بالفشل دون الاستعداد للهبوط الصعب! وهذا يعني أن القادة الشجعان يجب أن يتعلموا كيف يكونون مرنين.
وجدت بريني براون بعض النتائج غير المتوقعة في أبحاثها القيادية حول توقيت تدريس المهارات اللازمة للمرونة. في كثير من الأحيان، يجمع القادة والمدربون التنفيذيون الناس معا ويحاولون تعليم المرونة بعد حدوث نكسة أو فشل. وهذا يشبه تعليم الغواصين لأول مرة كيفية الهبوط بعد أن يصطدموا بالأرض. أو أسوأ من ذلك ، كما انهم السقوط الحر. وبعبارة أخرى، عندما يتعلق الأمر بتعليم القادة مهارات المرونة، فإن التوقيت أمر بالغ الأهمية. في الواقع، تعليم هذه المهارات مقدما هو المفتاح لبناء قادة جريئين وشجعان.
عندما تقوم بتدريس السقوط والفشل في خط الهجوم ، يتعلم الناس بشكل أفضل كيفية النهوض بمجرد أن يكونوا بالفعل على الأرض. ونتيجة لذلك، سيكونون أكثر استعدادا للنهوض ويصبحون أكثر استعدادا للمخاطرة الشجاعة. إنه يقول للقادة بشكل أساسي: “نتوقع منكم أن تكونوا شجعانا. هذا يعني أنه يجب أن تتوقع السقوط لدينا خطة”. لذلك عندما تفشل الشركات في تعليم مهارات المرونة في منظمتها، فإنها تردع الناس بشكل أساسي عن أن يصبحوا قادة شجعان. ومع تشكل جيل الألفية 35 في المائة من القوى العاملة الأميركية (أكبر جيل ممثل)، فإن تعليم الناس كيفية تبني الفشل كفرصة للتعلم هو أكثر أهمية.
في كثير من الأحيان، لم يتعلم جيل الألفية كيفية إجراء محادثات صعبة، بل يعتمدون على التكنولوجيا لإجراء تلك المواجهات الصعبة، وهذا هو السبب في أن شركة براون تجعل من الأولوية لتعليم مهارات الفشل والمرونة على الفور. تقريبا كل جيل الألفية الذي يمر برنامج القيادة الجريئة يقول شيئا على غرار “لم أتعلم أبدا كيفية إجراء هذا النوع من المحادثات. لم أتعلم أبدا عن العواطف أو كيف أتحدث بصراحة عن الفشل، ولم أره على غراره من قبل. عندما تعتاد على استخدام التكنولوجيا في كل شيء، فإن هذه المحادثات الصعبة وجها لوجه تكون محرجة ومكثفة للغاية.” إنها مهمة الشركة تطبيع الفشل، وتوسيع وجهات النظر، وتعزيز الشجاعة بين موظفيها.
الفصل السادس: أسطورة الكمال تمنعنا من تعلم النهوض
منذ صغرنا، غالبا ما نتجنب مشاعر الأذى وخيبة الأمل، لذلك ننتقل إلى بعض السلوكيات التي تبني جدارا من حولنا لحمايتنا من العالم المخيف. ولكن إذا أردنا أن نكون قادة جريئين وشجعان، يجب أن نصبح ضعفاء وأن نهدم هذه الجدران. إن كسر الحواجز يعني الاعتراف بالأفكار والسلوكيات داخل أنفسنا التي نستخدمها كآليات دفاعية وتحديد السلوكيات التي قد لا ندرك أنها تسبب لنا الأذى في المقام الأول. في الفصل الأول، تحدثنا عن أساطير الضعف. الآن، حان الوقت لمناقشة الأساطير المحيطة الكمال.
واحدة من أكبر الأساطير المحيطة الكمال هو أسطورة أن الكمال هو عن السعي من أجل التميز. والواقع أن الكمال لا يتعلق بالإنجاز والنمو الصحيين؛ بل هو أيضا زيادة في الإنجازات. بدلا من ذلك، بل هو خطوة دفاعية. وعلاوة على ذلك، فإن الأمر لا يتعلق بتحسين الذات. الكمال هو، في جوهره، حول محاولة لكسب الموافقة. نشأ معظم الكماليين الذين تم الإشادة بإنجازهم وأدائهم ، مثل الدرجات والأخلاق وإرضاء الناس والرياضة ، وما إلى ذلك. ولكن في مكان ما على طول الطريق، تبنوا نظام اعتقاد خطير: أنا ما أنجزه ومدى نجاحي في تحقيقه.
السعي الصحي للتميز يحدث عندما نركز على أنفسنا ونطرح الأسئلة، مثل كيف يمكنني تحسين؟ من ناحية أخرى، تركز الكمالية على إرضاء الآخرين ويسأل هؤلاء الناس ما الذي سيفكر فيه الناس؟ وعلاوة على ذلك، تظهر الأبحاث أن الكمال يرتبط بالاكتئاب والقلق والإدمان وشلل الحياة، أو الفرص الضائعة. الخوف من الفشل، ارتكاب الأخطاء، عدم تلبية توقعات الناس، أو حتى التعرض للانتقاد يبقي هؤلاء الناس خارج الساحة – مكان نحتاج إلى أن نكون فيه للنمو والانخراط في منافسة صحية، مكان يمكن أن يحدث فيه السعي من أجل العظمة حقا. الكمال هو نظام الاعتقاد التدمير الذاتي والادمان. وذلك لأن الكمال غير موجود، إنه هدف بعيد المنال يجد الكثير من الناس أنفسهم يسعون من أجل تحقيقه. إنه يتعلق بالتصور بدلا من التحفيز الداخلي ، ولا توجد طريقة للسيطرة على الإدراك ، بغض النظر عن مدى محاولتنا. الكمال هو الادمان لأنه عندما نشعر تلك المشاعر الضعيفة مثل العار والحكم ، واللوم ، ونحن في كثير من الأحيان جعل ذريعة ، “أنا فقط لم يكن مثاليا بما فيه الكفاية”. نحن لا نشكك في المنطق الخاطئ للكمال، بل نحن لا نشكك في المنطق الخاطئ للكمال. بدلا من ذلك، نصبح أكثر ثابتة في سعينا للقيام بكل شيء تماما. في النهاية، قائد جريء يخلع درع الكمال ويعتجز أن الفشل سيحدث وسيتم ارتكاب الأخطاء. وفي فهم هذا، يطورون الشجاعة التي يحتاجونها ليصبحوا قائدا ناجحا وجريئا.
الفصل السابع: الملخص النهائي
وفي عالم اليوم، أصبح القادة أقل شجاعة وأقل أصالة. ونتيجة لذلك، تشعر برينيه براون بأن العالم يحتاج إلى ثورة. نحن بحاجة إلى خلع درعنا ، والدمدمة مع الضعف ، والعيش في قيمنا ، والثقة بقلوب مفتوحة ، وتعلم الارتفاع حتى نتمكن من استعادة تأليف قصصنا وحياتنا الخاصة. في الأساس، يعتقد براون أن الشجاعة هي تمرد. وذلك لأن الشجاعة تتطلب منا أن نرفض كل ما نعتقد أننا نعرفه عن القيادة وأن نفهم أننا عندما نختار أن نصبح قائدا جريئا، فإننا نختار أن نبدأ ثورة – ثورة نختار فيها الأصالة والضعف والشجاعة.