مقدمة
كيف تقرر من يعيش ويموت؟ كيف يمكنك اتخاذ قرارات تكتيكية متطرفة تحدد مصير الآلاف من الأرواح؟ هذه هي الضغوط التي لا تصدق التي تهيمن على الحياة اليومية للقوات البحرية. معظمنا لن تواجه هذه الضغوط أو تكون هناك حاجة لتحقيق النجاح في ظل نفس الظروف، لذلك قد تجد نفسك أتساءل لماذا تحتاج إلى نصائح البحرية SEAL الأعلى في حياتك. لكن المؤلفين يجادلون بأن استراتيجيات نجاحهم ذات صلة لأنه، مثلي ومثلك تماما، جنود البحرية هم بشر عاديون أيضا. قد تكون الظروف التي نواجهها مختلفة ولكن يمكننا استخدام أساليب التدريب الخاصة بهم لإطلاق أفضل إصدارات أنفسنا وتحقيق النجاح الشديد ، بغض النظر عما يحمله مستقبلنا.
الفصل الأول: القيادة المتطرفة
كرجل أعمال أو مدير مبيعات، من غير المرجح أن تواجه مواقف قيادية في الحياة أو الموت. ولكن سواء كنت من القوات البحرية أم لا ، كنت لا تزال تحت قدر كبير من الضغط لقيادة فريقك إلى النجاح. هذا هو السبب في أن المؤلفين يعتقدون أننا يمكن أن تطبق أسرار القيادة من القوات البحرية لحياتنا اليومية. والملكية القصوى والقيادة المتطرفة يسيران جنبا إلى جنب. على سبيل المثال، تعلم أحد المؤلفين، جوكو ويلينك، ذلك مباشرة في عام 2012 عندما كان يخدم في الرمادي، العراق. في مواجهة هجوم غير متوقع كلف حياة أحد رجاله، عرف ويلينك أن هناك شيء واحد فقط يمكنه القيام به: الاعتراف بأنه كان مسؤولا عن كل ما حدث من أخطاء.
للوهلة الأولى ، قد يبدو ذلك غير بديهي ، ويبدو بالتأكيد متناقضا مع نماذج الأعمال اليوم. لأننا غالبا ما نشجع على التخلي عن الأشياء التي لا نستطيع السيطرة عليها، والتخلي عن مخاوفنا، وقبول قيودنا، قائلا: “أنا مسؤول عن كل الأشياء السيئة التي حدثت” يبدو وكأنه أسوأ شيء يمكن أن تفعله! لكن (ويلينك) علم أن الأمر ليس كذلك إليك السبب: قبول المسؤولية هو الخطوة الأولى لممارسة الملكية القصوى. لذا، على الرغم من أن (ويلينك) لم يهاجم جنديه شخصيا أو يتسبب في فقدانه لحياته، كقائد للوحدة، إلا أنه فشل في التخطيط لجميع الاحتمالات. ونتيجة لذلك، كان عليه أن يقبل بأنه، بوصفه قائد الوحدة، هو المسؤول عن حياة رجاله. وقد منحه قبول هذه المسؤولية حرية أن يكون صادقا مع قادته وأن يعترف بخطأه من خلال الوقوع في أخطائه. وعلى الرغم من أنك قد تتوقع أنه قد حصلت على النار، لا شيء يمكن أن يكون أبعد من الحقيقة! وفي الواقع، لم يكتف بالاحتفاظ بوظيفته ، بل اكتسب احترام ضباطه الأعلى رتبة.
ذلك لأن (ويلينك) وقادته فهموا أن الخطأ ليس أسوأ شيء يمكن أن يحدث لك نغفل عن هذا في بعض الأحيان لأن لا أحد يريد أن يكون الرجل سقوط. لا أحد يريد أن يعترف بأنهم فشلوا، سواء كان ذلك لأننا خائفون من أن نكون مخطئين أو لأننا خائفون من كيف سيرانا الناس. وهذا كثيرا ما يمنعنا من تحمل المسؤولية عندما ينبغي لنا، ونتيجة لذلك، أن نفشل في التعلم من أخطائنا – أو تصحيحها. ولكن عندما نأخذ الملكية، وخاصة في المواقف الصعبة، نحن مجبرون على مواجهة سلوكنا وبدء التغيير. لهذا السبب احترمه ضباط (ويلينك) القادة أكثر ولهذا استمروا في الثقة به في قيادة وحدته لأنه من خلال أخذ الملكية، أثبت أنه كان على استعداد لامتلاك ما يصل إلى أخطائه والعمل من أجل تحسين الذات.
كما علمته تجربة ويلينك درسا آخر يشكل جزءا لا يتجزأ من الروح الأساسية للقوات البحرية. علم أنه عندما تفشل في تحمل المسؤولية ، فإنك تفشل أيضا في المهمة (أسوأ نتيجة ممكنة لختم البحرية). ذلك لأن المسؤولية تبدأ من القمة. إذا كان ويلينك، كقائد، يجتاز المسؤولية ويلقي باللوم على المرؤوسين الذين كان مسؤولا عن قيادته، فإن مثاله يضع معيارا للجبن واللوم. وبذلك يصبح مسؤولا عن إخفاقات رجاله، لأن الثقافة التي خلقها علمتهم التهرب من المسؤولية وتجنب أن يصبحوا جنودا أفضل. وعلى النقيض من ذلك، فإن أقوى الوحدات هي تلك التي تسترشد بالقوات البحرية الخاصة التي تقود بمسؤولية بالغة وتقد مثالا للملكية القصوى التي تحفز مرؤوسيهم على أن يحذوا حذوهم ويصبحوا أشخاصا أفضل.
الفصل الثاني: الغلاف والتحرك
في هذا الفصل، سندرس تجربة المؤلف الثاني لهذا الكتاب، ليف بابين. واجه بابين مجموعة مختلفة جدا من الظروف التي علمته درسا لا يقل أهمية. كما كان متمركزا في الرمادي، العراق، وكانت التوترات في المدينة مرتفعة. إذا شوهد هو وفريقه، لم يكن هناك شك في أنهم سيطلق عليهم النار على مرأى من الجميع. ولكن عندما انتهت وحدته وحدها تحت خطوط العدو، دون دعم، ومع عدم وجود موارد للحماية، واجه بابين خيارا مستحيلا. كان عليه أن يقود فريقه مرة أخرى إلى معسكر القاعدة و إلى بر الأمان، ولكن كيف؟ ويبدو أنه لا يوجد أي مسار عمل يسمح لهم بالهروب من الغيب. يائسة للبقاء وفيا لهدف وحدته (“الإخلاء دون إصابة”), بابين أخيرا اتخاذ قرار محفوف بالمخاطر لقيادة فريقه مباشرة من خلال المدينة على أمل أعمى أنهم سوف تهرب بطريقة أو بأخرى الكشف.
في هذا المثال، بالطبع، ليس من الصعب تحديد خطأ بابين – خاصة عندما علم لاحقا أنه كان بإمكانه تجنب هذا المسار تماما. على الرغم من أنه لم يكن يعرف ذلك في ذلك الوقت، كان هناك وحدة أخرى SEAL في مكان قريب التي يمكن أن تساعدهم على الخروج. ولكن لأنه كان قريبا جدا من المشكلة ويائسة جدا لإيجاد حل، وقال انه لم يفكر حتى إلى الراديو للحصول على مساعدة! أدرك بابين أنه في هذا الصدد، فشل في الحفاظ على أحد مبادئ التدريب الأساسية التي تعلمها أي من أفراد البحرية: قيمة “الغطاء والتحرك”. وببساطة، فإن “الغطاء والتحرك” يعني أنه، لأنهم جميعا من القوات البحرية، يجب على كل وحدة أن تتحد في ظل تلك القواسم المشتركة وأن تعمل معا كفريق لحماية بعضها البعض. العمل بموجب مبدأ “الغطاء والتحرك” يعني الاعتراف بأن القتال الداخلي لا مكان له في حياة أي ختم البحرية لأن العدو الحقيقي هو خارجي، وليس الداخلية. إن التكاتف معا على علاقة مشتركة يوفر دافعا قويا للعمل معا، وحل الخلافات الخاصة بك، والحصول على ظهر بعضهم البعض. وهذا ينطبق سواء كنت من البحرية SEAL أو التنفيذي!
الفصل الثالث: تحديد الأولويات والتنفيذ
كيف تتعامل مع نفسك تحت الضغط؟ هل ترقى إلى مستوى المناسبة وتعمل على إيجاد حل؟ أم أنك تنهار في مواجهة الصراع؟ إن الرد بشكل مناسب في المواقف العصيبة هو صراع يواجهه كل شخص، ويمكن لردودنا أن تحدد شخصيتنا ونتائج الصراع على حد سواء. وقد تعلم المؤلفان ذلك مباشرة عندما كانا في عمق أراضي العدو وواجها مجموعة من المشاكل غير المتوقعة والملحة. وكان أحد الرجال في وحدتهم قد سقط في فخ العدو وأصيب بجروح. ولكن هذا كان أقل ما يقلقهم؛ فقد كان هذا أقل ما يثير قلقهم. محرومة من كل من الدعم والحماية، أي محاولة لإنقاذه من شأنه أن يترك وحدة كاملة عرضة للخطر بشكل خطير. وبالإضافة إلى هذه المخاوف الملحة، حددت الوحدة قنبلة معادية في أحد أركان المبنى.
القول بأن هذا الوضع كان مرهقا سيكون أقل ما يقال! وفي مواجهة الخيارات التي تبدو مستحيلة والخسائر المحتملة في الأرواح، سيكون من السهل الذعر والتجمد.
ولكن بابين استمد قوته من مبدأ أساسي آخر تعلمه: “تحديد الأولويات والتنفيذ”. إن حتمية تحديد الأولويات والتنفيذ هي إلى حد كبير بالضبط ما يبدو عليه الأمر: فهي تدعوك إلى تقييم الأولويات أمامك واستخدام تلك المعلومات لاتخاذ قرار سليم وعقلاني. في التدريب الأساسي، تم حفر هذا المبدأ في نفوسهم من خلال شعار: “الاسترخاء، ننظر حولنا، وإجراء مكالمة”. هذا بالضبط ما فعله (بابين) وبتنفيذ هذه الممارسة، تمكن بابين من تحديد أن أمن الوحدة هو أولويته الأولى. لم يكونوا جيدين لأي أحد لو كانوا جميعا موتى لذا كان عليه أن يحصل على وحدته الكاملة من الخطر أولا وقبل كل شيء وبمجرد أن وصل رجاله إلى بر الأمان، كان بإمكانه العودة من أجل الجندي الجريح وتنفيذ مهمة إنقاذ. وأخيرا، سيجري إحصاء رأس الوحدة للتأكد من أن الجميع في أمان ويخلص إلى أنهم حققوا هدفهم المتمثل في “الإجلاء دون إصابة”. كما ترون، اتباع هذا الشعار مكن بابين من النأي بنفسه عن المشكلة بما فيه الكفاية لعرضها بموضوعية واتخاذ قرار.
وعلى الرغم من أن اجتماع مجلس الإدارة القادم من غير المرجح أن ينطوي على قنابل، إلا أن قاسما مشتركا واحدا لا يزال هو نفسه: الضغط الساحق. وبغض النظر عن خط العمل الذي يعملون فيه، فإن القادة سوف يتعرضون دائما للتهديد برهانات عالية، وضغط ساحق، وإغراء للذعر واستسلم. ولكن إذا كنت تستطيع أن تتعلم أن تأخذ خطوة إلى الوراء، وتقييم أولويتك العليا أولا، والعمل من أجل التوصل إلى حل لهذه المشكلة، كنت بالفعل في منتصف الطريق إلى خط النهاية. من هناك ، فإن الخطوة التالية هي التواصل مع الفريق الخاص بك ، والعمل معهم لإنجاز هذه المهمة. يمكنك أنت وفريقك متابعة هذه العملية طوال أي مشكلة تواجهها.
الفصل الرابع: كيف تكون مؤثرا حقيقيا
اليوم ، نسمع في معظم الأحيان كلمة “المؤثر” المستخدمة فيما يتعلق ب الانستغراميون الشهيرين. يهدف المؤثرون على الانستغرام إلى التأثير على الثقافة من حولهم من خلال وضع مثال لما يجب ارتداؤه ، وما يشترونه ، وكيفية العيش ، وكيفية المظهر. ولكن حيث يمكن أن تكون الثقافة المؤثرة في كثير من الأحيان بايخ وضحلة ، والتأثير على الناس كقائد (نمط البحرية SEAL) تبدو مختلفة كثيرا. وقد تعلم بابين ولينك ذلك مباشرة خلال فترة عملهما كضباط قياديين. غالبا ما يزداد إحباط بابين من رسائل البريد الإلكتروني من ضباطهم المتفوقين الذين يبدو أنهم يضايقونهم بأسئلة لا داعي لها حول إدارة وحدتهم. أراد قادتهم أن يعرفوا لماذا يفعلون شيئا بهذه الطريقة أو ذاك، ولماذا قاموا بهذه المكالمة في تلك المهمة، وقد ضاق بابين ذرعا. شعر أن لديه العديد من الأشياء الأكثر أهمية للتعامل معها وأنه لا يمكن أن يكون ازعجت مع مثل هذه التفاصيل الدقيقة.
لكن ويلينك ساعده على تغيير وجهة نظره بمجرد السؤال: “هل تتحمل المسؤولية؟” أجبر هذا السؤال بابين على مواجهة حقيقة أن ضباطه الأعلى كانوا يطاردونه حول كل التفاصيل الصغيرة لأنهم ببساطة لم يكن لديهم تلك المعلومات. لم يعطها لهم وبدون هذه المعلومات، لم يتمكن من التوقيع على خطط عمل بابين ومساعدة وحدته على تحقيق مهمتها. لذا ، باختصار ، كان بابين يحصل بطريقته الخاصة من خلال عدم كتابة تقارير مفصلة! لذلك أدرك بابين أن موقفه هو المشكلة، وليس رسائل البريد الإلكتروني لقائده. لأنه اعتبر تلك التفاصيل الصغيرة غير مهمة، لم يكن يعطيهم أفضل ما لديه. وبذلك، كان يمنع نجاح وحدته بأكملها! لذا، من خلال اتباع مثال ويلينك الإيجابي، تعلم بابين أن يحقق تحولا كاملا. وعدل موقفه وفقا لذلك وركز على أن يكون قدوة يفخر مرؤوسيه باتباعها. وبدأ بإقامة علاقة إيجابية مع ضباطه القادة.
بيد أن ذلك تطلب تحولا كاملا في المنظور بالنسبة له، كما قد يحدث بالنسبة لمعظمنا. وكقاعدة عامة، فإننا نميل إلى النظر إلى المشرفين على أننا شرور ضرورية؛ ونحن نميل إلى اعتبار المشرفين على القوانين شرورا لا بد منها؛ ونحن نميل إلى أن ننظر إلى المشرفين على المشرفين على الرقابة نحن لا نحبهم، لا نريد أن نستمع إليهم، ولكن علينا ذلك، لذلك نتبع أوامرهم على مضض. ولكن من خلال تغيير وجهة نظرنا والبحث عن علاقة سلمية ومحترمة مع ضباطنا القادة، يمكننا أن نصبح مؤثرين إلى الأبد. عندما يرى الناس مثالا يتحدى القاعدة، سيبدأون في طرح الأسئلة. سيتسائلون ما الذي يجعلك مختلفا وتماما مثل بابين، سيوفر لك ذلك فرصة لتوجيه الناس في الاتجاه الصحيح، وتشجيعهم على تحسين مواقفهم، والقيادة بمسؤولية. بعد كل شيء، إذا كنت لا تحصل على جنبا إلى جنب مع شخص ما، وكنت تفترض انها خطأهم، وهذا هو الفشل في تحمل المسؤولية. سيكون من الأفضل أن تبدأ بسؤال نفسك عما إذا كنت قد فعلت كل ما في وسعها للتأثير على الوضع نحو الأفضل وتشجيع كل منكما على بذل قصارى جهدك.
الفصل الخامس: الملخص النهائي
القوات البحرية البحرية تقود حياة جريئة وخطيرة ومصممة. ولأنهم ينقذون الأرواح حرفيا كل يوم، فإننا غالبا ما نفترض أنهم خارقون للكلمة بطريقة ما، ويمتلكون أسرار نجاح لا يعرفها الناس العاديون. ولكن كما يوضح مثال المؤلفين، فإن القوات الخاصة هي أشخاص عاديون مثلي ومثلك تماما. ما يجعلهم مختلفين هو حقيقة أنهم يمارسون الملكية القصوى في كل جانب من جوانب حياتهم. وبغض النظر عن خط العمل الذي أنت فيه، يمكنك اتباع نفس المثال. من خلال اتخاذ الملكية القصوى والقيادة بمسؤولية شديدة ، يمكنك أن تعطي لنفسك أساسا متينا لممارسة استراتيجيات نجاح SEAL الأخرى مثل “التغطية والتحرك” و “تحديد الأولويات والتنفيذ” والتأثير على الآخرين إلى الأبد.