قانون الثقافة
-بقلم: دانيال كويل
دليل لتنفيذ ثلاث مهارات رئيسية في أي بيئة جماعية ، سواء كانت في مكان العمل أو حتى في عالم الجريمة ، ديناميكيات المجموعة أمر بالغ الأهمية للنجاح. العمل في مجموعات هو جزء من الحياة اليومية. سواء كنت تعمل في عالم الشركات أو المطعم المحلي في الشارع ، يجب عليك التفاعل مع الآخرين والعمل معًا لضمان نجاح الشركة. يمكن لديناميكية المجموعة السيئة أن تحول ثقافة الشركة بسرعة من ثقافة إيجابية إلى ثقافة سامة. ومع ذلك ، بعد سنوات من البحث ، قام دانيال كويل بتكسير مدونة النجاح وشارك السمات الثلاث التي تتضمنها جميع المجموعات الناجحة: السلامة والضعف والغرض. في كل فصل ، يحدد كويل أهمية كل مهارة ويقدم نصائح عملية حول كيفية تنفيذ هذه المهارات في أي سيناريو جماعي. تعلم كيفية إنشاء بيئة عمل آمنة من خلال الاتصال والضعف ، وتعلم لماذا يمكن أن تكون عبارة مبتذلة هي المفتاح لتأسيس شعور بالغرض في أي سيناريو جماعي.
المقدمة
دعونا نلقي نظرة على مجموعتين: إحداهما تتكون من طلاب كلية إدارة الأعمال والأخرى تتكون من رياض أطفال في الخامسة من العمر. التحدي؟ قم ببناء برج باستخدام السباغيتي غير المطبوخ والشريط والخيط والمارشملو. القاعدة الوحيدة؟ يجب أن ينتهي الخطمي فوق البرج. المجموعة ذات البرج الأطول ستفوز بالتحدي. من تراهن على الفوز أو طلاب كلية الأعمال أو رياض الأطفال؟ إذا اخترت طلاب الأعمال ، فأنت مخطئ. في كل مرة ، فاز رياض الأطفال وكان الفرق يكمن في ديناميكية مجموعتهم. في حين كان طلاب الأعمال عقلانيين وذكيين ، فقد ركزوا كثيرًا على من يجب أن يتولى المسؤولية ويقود المجموعة. ضاع وقتهم في تقسيم المهام. من ناحية أخرى ، ركز رياض الأطفال على المشكلة وذهبوا مباشرة إلى بناء برجهم.
على مدى أربع سنوات ، درس دانيال كويل ديناميكيات المجموعة في جميع أنواع المجالات بما في ذلك التعليم والترفيه والجيش والرياضة وحتى الجريمة. اكتشف كويل خلال بحثه ثلاثة مكونات أساسية تشكل نجاحها. من خلال قانون الثقافة ، يمكنك تعلم هذه المكونات الثلاثة وإيجاد نصائح عملية حول كيفية تنفيذها لإنشاء مجموعات ناجحة للغاية في أي بيئة.
الفصل الاول: أهمية سلامة الشركة
لقد سمعت مصطلح “تفاحة سيئة” ولكن هل تعلم مدى تأثير سلوك التفاحة السيئة حقًا؟ عندما تسمع تفاحة سيئة ، تفكر في شخص قد يكون رعشة أو كسولًا أو مجرد نزول. وبينما يعتقد الكثيرون أنهم ليسوا مؤثرين في مكان العمل ، فإن البحث يثبت مدى سلبية هذه التفاح السيئ.
استخدم الباحثون “تجربة التفاح السيئة” لدراسة سلوك المجموعة التي استأجرت فيها شخصًا لعرض سلوكيات معينة في الاجتماع. في حين أثبتت العديد من المجموعات أنها تأثرت بهذا السلوك السيئ ، كانت هناك مجموعة واحدة قادرة على التغلب على هذه الميول السلبية. كان ذلك بسبب عضو واحد التقى بأعضاء مجموعته بتشجيع وغير مزاج الفريق. يعتبر هذا الشخص “التفاحة الجيدة ولكن كيف يمكن لهذا الفرد أن يؤثر على أداء مجموعته؟ قد لا تكون التفاحة الجيدة قائدًا قويًا ، لكنه بدلاً من ذلك يساهم في نجاحهم بجعل أعضاء مجموعته يشعرون بالأمان.
جميع المجموعات الناجحة لها نفس السمات. إنهم يتواصلون بالعين ، ويصافحون ، ويستخدمون الاستماع النشط ، ويضحكون مع بعضهم البعض ، ويجعلون قضاء الوقت مع بعضهم البعض تجربة مجزية. بشكل جماعي ، الأعضاء منتجين لأنهم جميعًا يشعرون بالأمان. تحتوي هذه المجموعات على كيمياء توفر الراحة وتسمح لكل شخص بالمساهمة بشكل هادف والشعور بالتقدير.
دعونا نلقي نظرة على نجاح جوجول على Overture في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. لماذا فازت جوجول ، وهي شركة شابة نسبيًا ، على شركة ناجحة تقدر بمليارات الدولارات؟ حسنًا ، كان ذلك إلى حد كبير بسبب تركيز جوجول على الانتماء. في 24 مايو 2002 ، نشر لاري بيدج ، مؤسس جوجول ، ملاحظات في مطبخ الشركة. طبع الفشل الإعلاني لمحرك البحث وكتب ثلاث كلمات بسيطة: “هذه الإعلانات تمتص
عند رؤية هذه الملاحظات ، قرأ جيف دين ، مهندس من قسم مختلف ، الملاحظات وعمل على الفور على برمجة الرموز لتحقيق نتائج أفضل. عمل ليلا ونهارا حتى أتقن الكود. بعد مرور عام ، زادت قيمة جوجول من مجرد $ 6 مليون إلى $ 99 مليون. بمجرد الاقتراب من مقابلة كتاب حول نجاح جوجول ، بالكاد تذكر دين إصلاح محرك البحث وشعر أن عمله كان غير ذي أهمية إلى حد كبير ، في حين أنه في الواقع كان شريان الحياة لـ جوجول وبعبارة أخرى ، يعتبر ذلك اليوم “يوم المليار دولار عندما لم يحدث شيء
إذن ما الفرق بين جوجول و Overture؟ جعلت جوجول موظفيها يشعرون بالأمان والاقتراب من قادتهم. كما ترى ، كانت Overture شركة بيروقراطية استخدمت عملية صنع القرار من أعلى إلى أسفل حيث كان يجب مناقشة كل ابتكار في اجتماع. ومع ذلك ، كانت جوجول غير رسمية للغاية حيث عمل الموظفون وكبار السن معًا بشكل وثيق. تغلبت جوجول ببساطة على Overture لأن الموظفين شعروا بأمان أكبر.
الفصل الثاني: بناء إحساس بالانتماء
ما الذي يجعلك ترغب في البقاء في شركة؟ هل هو المال؟ الرضا الوظيفي؟ حسنًا ، وفقًا لتجربة لمدة ساعة واحدة ، يبقى الناس إلى حد كبير في الشركات عندما يشعرون بالانتماء. عندما يشعر الموظفون أنهم جزء من ثقافة الشركة ، فمن المرجح أن يظلوا على المدى الطويل.
تشير التجربة التي تستغرق ساعة واحدة إلى تجربة أجريت في WIPRO ، وهو مركز اتصال معروف في بنغالور ، الهند. تدفع الشركة بشكل جيد وتوفر مزايا ممتازة لموظفيها. ومع ذلك ، في أواخر العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، شهدت الشركة مغادرة الموظفين بسرعة بمعدل استقالة 70 في المائة. ماذا تفعل؟ حسنًا ، بمساعدة بعض الباحثين ، جربت WIPRO تعيينات جديدة. في الساعة الإضافية من عملية التدريب ، حضرت مجموعة واحدة من الموظفين الجدد محاضرة حول قصة نجاح الشركة ، وسئلوا عن انطباعاتهم الأولى عن WIPRO, حتى أنهم تلقوا بلوزات بشعار مركز الاتصال. وفي الوقت نفسه ، تمت مقابلة مجموعة أخرى من الموظفين الجدد حول أفضل صفاتهم ومهاراتهم. كما تلقوا بلوزات ولكن تم تطريزهم باسمهم بجانب شعار الشركة.
لم يتوقع الباحثون الكثير ؛ ومع ذلك ، بعد بضعة أشهر فقط, ووجدوا أن الموظفين الجدد في المجموعة الثانية ما زالوا يعملون في الويبرو وأعربوا عن اهتمامهم بمواصلة القيام بذلك. ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى شعورهم بالسلامة والانتماء داخل الشركة. أصبحت البلوزات علامات على هوية واتصال مشتركين ، وأثارت الأسئلة حول نفسها شعورًا بالسلامة. أصبحت كل هذه العوامل الحاسمة في قرارهم بالبقاء مع الشركة.
فكيف يمكنك بناء هذا الشعور النقدي بالانتماء؟ تتضمن بعض النصائح الرئيسية في كونك قائدًا جيدًا أن تكون مستمعًا جيدًا. استمع بنشاط من خلال الجلوس ساكنًا ومواجهة المتحدث ، وأكد ما يقوله المتحدث بين الحين والآخر واهتم باهتمامك الكامل. من المهم عدم المقاطعة والسماح للمتحدث بالتعبير عن أفكاره. بعد ذلك ، كن قائدًا شفافًا. دع الناس يتعرفون عليك ، أنك مثلهم. أنت أيضًا شخص يرتكب أخطاء ويطلب المدخلات والمساعدة. سيساعد ذلك على كسب الثقة ويجعل الناس يشعرون بأنهم ذوو قيمة للمجموعة.
كن ودودًا. عندما يقترب منك شخص ما بأخبار سيئة ، امتنع عن الرد سلبًا. محاولة تقديم أفضل حل بدلاً من التوبيخ. إن خلق بيئة يكون فيها من الآمن مناقشة الحقيقة أمر حيوي. قل “شكرا لك نشكر أعضاء المجموعة على جهودهم. شكرا لهم على فرصة العمل معهم. حتى أشكر أولئك الأقل في التسلسل الهرمي للمجموعة ، وهذا يشمل موظفي المرافق وأوصياء ، على سبيل المثال. إن الشعور بالتقدير سيحفزهم ويجعلهم يشعرون أنهم يلعبون دورًا مهمًا. تتضمن بعض النصائح النهائية ما يلي: امتلاك مساحات ترفيهية في المكتب ، وإعطاء الجميع صوتًا ، والترحيب بالتوظيف الجديد بحرارة ، ومكافأة التعليقات الإيجابية علنًا ، وتقديم ردود فعل سلبية بسرية ، وأخيرًا ، جعل العمل ممتعًا. يمكن أن تساعد كل هذه النصائح في تعزيز الشعور بالانتماء والسلامة مما يضمن رضا الشركة ويؤدي إلى النجاح.
الفصل الثالث: حلقة القابلية للتلف
المهارة التالية في بناء الحس السليم للغرض هي من خلال الضعف. عندما يتشارك الناس الشعور بالضعف ، فإنهم يبنون اتصالًا وثقة مع بعضهم البعض. على سبيل المثال ، تخيل أن اثنين من الغرباء يسألون بعضهم البعض مجموعات من الأسئلة. قد تكون المجموعة الأولى من الأسئلة على مستوى السطح ، “ما هي أغنيتك المفضلة يمكنك التعرف على شخص ما من خلال طرح مثل هذه الأسئلة ، ولكن كيف تبني هذا الشعور بالاتصال؟ من خلال طرح أسئلة أعمق ومشاركة القصص التي تكشف عن المعلومات الشخصية.
ما هو شعورك عندما يسألك الناس مثل هذه الأسئلة الشخصية؟ قد تشعر بالحرج وعدم الارتياح عند الكشف عن هذه المعلومات. ومع ذلك ، فإن المجموعة الثانية من الأسئلة تقرب الغرباء من بعضهم البعض من خلال إخراجهم خارج منطقة الراحة وكسر الحواجز. دكتور. يصف جيف بولزنر ، خبير السلوك التنظيمي ، هذا بأنه حلقة ضعف. تتضمن هذه الحلقة شخصين يستقبلان ويرسلان إشارات ضعف لبعضهما البعض. بمجرد التغلب على انعدام الأمن ، يمكنهم وضعهم جانباً ، ومواصلة المهمة.
في 10 يوليو 1989 ، أقلعت رحلة الخطوط الجوية المتحدة رقم 232 من دنفر متجهة إلى شيكاغو مع 285 راكبًا. بعد حوالي ساعة من الإقلاع ، واجهت الطائرة فجأة مشاكل خطيرة عندما انفجر أحد المحركات. عندما سافرت الطائرة جانبًا ، ظلت هادئة ، لكنهم لم يكونوا مستعدين لهذا النوع من المواقف. لا شيء يبدو أنهم عملوا ، وجهودهم لاستعادة السيطرة على الطائرة ذهبت سدى. كان راكب على متن الطائرة ، ديني فيتش ، مدربًا تجريبيًا عمل لدى يونايتد وطلب الإذن لمساعدة الطاقم ، وقال: “أخبرني بما تريد, وسأساعدك
عرف القبطان موقفهم الضعيف وكان على استعداد لقبول أي مساعدة يمكنه الحصول عليها. ترك فيتش يسيطر على الخانق ، وبينما لم يتمكنوا من استعادة السيطرة الكاملة على الطائرة ، عملوا معًا لهبوط الطائرة قدر الإمكان. عند النزول في مدينة سيوكس ، اقتربت الطائرة من المدرج بست مرات سرعته العادية. لسوء الحظ ، حفرت إحدى الأجنحة في الأرض وأدت إلى تحطم عنيف. بأعجوبة ، من بين 285 راكبا ، نجا 185. عندما أعادوا إنشاء الحادث لاحقًا في محاكاة ، كان من المستحيل تحقيق نفس النتيجة. أدت كل رحلة محاكاة إلى وفاة جميع الركاب والطاقم.
بسبب ضعف الكابتن واستعداده لتلقي المساعدة ، نجا هو وأغلبية طاقم الطائرة والركاب من حياتهم في ذلك اليوم المشؤوم. في النهاية ، عملت الضعف والتعاون في وقت واحد لبناء شعور بالثقة والسلامة. بالطبع ، يمكن إثبات هذه النظرية في العديد من المواقف وليس فقط السيناريوهات التي تهدد الحياة.
الفصل الرابع: التعاون الإبداعي في المجموعات
ما هي الديناميكية في مكان عملك؟ هل يمكن الوصول إلى كبار المسؤولين بسهولة؟ هل تتبع التوجيهات بشكل أعمى خوفًا من التحدث؟ إذا كنت تخشى الاختلاف مع رئيس ، فإن النتائج لا يمكن أن تضر فقط بمعنويات الشركة ولكن في بعض السيناريوهات ، قد تكون مميتة. على سبيل المثال ، تعلم ديف كوبر هذا الدرس المهم حول مهمة في عام 2001.
بعد أن كان في فريق SEALs SeALs منذ عام 1993 ، يتمتع كوبر بخبرة كبيرة في المواقف الجماعية وغالبًا ما يعتمد على زملائه في الفريق لاتخاذ قرارات وإكمال المهام بشكل لا تشوبه شائبة. ومع ذلك ، في مهمة في عام 2001 في أفغانستان ، أدرك كوبر خطر اتباع توجيهات رئيسه بشكل أعمى. كانت ليلة رأس السنة وكان كوبر في استطلاع مع قائده واثنين آخرين. كانت مهمتهم مسح المنطقة بين باغرام وجلال آباد. كانت الخطة هي الدخول والخروج ، ونأمل ألا تواجه أي مشكلة على طول الطريق.
في ذلك المساء ، وصلت المجموعة إلى جلال آباد بأمان ، ولكن كان الليل ، ويعتقد كوبر أن العودة إلى باغرام في وقت متأخر كانت فكرة سيئة. اقترح مخاوفه لقائده ، لكن القائد لن يسمعها. كان القائد متفوقًا وألغى قرارات كوبر ، لذلك عادوا إلى حيث أتوا. بعد ساعة واحدة فقط ، تعرضت المجموعة لكمين وأطلقت النار من جميع الاتجاهات. اضطر كوبر للاستسلام ، خشي من الأسوأ. بأعجوبة ، أخذ أعداؤهم أسلحتهم فقط وتركوهم يذهبون. تم إنقاذهم بعد ساعات ، وخلال ذلك الوقت ، أدرك كوبر أن ديناميكيات الفريق السادس بحاجة إلى إصلاح شامل.
قراره باتباع قائده بشكل أعمى ، وعدم قدرة القائد على الاعتراف بالخطأ يمكن أن يتحول إلى خطأ مميت. يجب إلغاء فكرة أن “السلطة تعرف أفضل. أدرك كوبر أهمية خلق بيئة لا بأس فيها للمرؤوسين بطرح الأسئلة والقادة لطرح الاقتراحات. بالإضافة إلى تشجيع رجاله على التحدث وقبول الاقتراحات ، طلب كوبر أيضًا من رجاله الاتصال به باسمه. كان عليهم أيضًا أن يخضعوا لتدريب صعب للغاية لجعل الجنود يشعرون بمزيد من الارتباط والثقة مع بعضهم البعض.
في نهاية المطاف ، الضعف ضروري لبناء علاقات جيدة. إذن إليك بعض نصائح كويل حول كيفية تطوير فرق ضعيفة ولكنها ناجحة. للبدء ، يجب أن يكون القادة أيضًا ضعفاء ، ويجب أن يشاركوا مخاوفهم ومخاوفهم مع المجموعة. يجب أن يطلبوا تعليقات جماعية لتعزيز علاقاتهم مع أعضاء المجموعة. بذل قصارى جهدك لمساعدة الآخرين والتعاون والعرض لمساعدة الآخرين على تحقيق أهدافهم. استمع بشكل فعال واعرف متى تتحدث في المحادثات. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تدرك أن الألم جزء من العملية. ستحدث أوقات صعبة ، لكن المصاعب تجمع الناس معًا ، وستخرج بشكل أفضل وأقوى على الجانب الآخر.
أخيرًا ، يجب ألا يكون القائد متاحًا من حين لآخر. هل تتذكر متى كان هاري بوتر بحاجة إلى دمبلدور أكثر؟ في رمي مواجهة عدوه ، فولدمورت ، اختفى دمبلدور بشكل غامض. وبالمثل ، سيحتاج القادة إلى السماح لأعضاء المجموعة بالتعرف على أنفسهم من حين لآخر. هذا سيجعلهم أقوى كأفراد وكفريق.
الفصل الخامس: إحساس الغرض
ما هي المهارة النهائية في تشكيل فريق رائع؟ حسنًا ، إذا شاهدت أي فريق رياضي ناجح ، فهناك بعض أوجه التشابه التي يشاركها كل فريق. ألق نظرة على فريق NFL الذي يذهب باستمرار إلى Super Bowl ولديه خمسة أو ستة ألقاب. أو فريق الدوري الاميركي للمحترفين الذي يصل باستمرار إلى نهائيات الدوري الاميركي للمحترفين ، ما هي الصفات التي تشاركها هذه الفرق؟ ببساطة ، شعور بالهدف.
فماذا يعني ذلك حتى؟ إذا كان الفريق يشارك في الشعور بالهدف ، فإنهم يشتركون في مجموعة من المعتقدات والقيم التي تشكل هويتهم. يخبرون الآخرين بما يمثلونه ، وهذه القيم حاسمة عندما يتعلق الأمر بتأسيس ثقافة الشركة. على سبيل المثال ، يتكون Credo (أو بيان القيم والمعتقدات) لجونسون وجونسون من ثلاثمائة وأحد عشر كلمة تمثل قيم الشركة. تأسست Credo في عام 1943 ، وهي ليست فقط جزءًا من ثقافة شركتها ، ولكنها حتى ملصقة على الجدران ومحفورة في كتلة من الجرانيت خارج مقر الشركة.
لماذا الجص في كل مكان؟ حسنًا ، من خلال قراءة هذه العقيدة ورؤيتها بشكل متكرر ، فإنها تذكر الشركة باستمرار بغرس القيم والمعتقدات في كل قرار تتخذه. تم اختبار هذه القيم لجونسون وجونسون في 30 سبتمبر 1982 ، عندما توفي ستة أشخاص في شيكاغو بعد استهلاك تايلينول شديد القوة. تلا ذلك الذعر حيث تسارعت الشركة لمعرفة المشكلة وإيجاد حل. اتضح أن المنتج كان ملوثًا بالسيانيد ، وعلى الرغم من أن جميع الوفيات كانت في منطقة واحدة من شيكاغو ، قرر جونسون وجونسون سحب منتجهم من الرفوف على الصعيد الوطني. قرار يكلفهم مائة مليون دولار. ولكن ، كانت قيمهم هي وضع سلامة المستهلك أولاً ، وكانت تكلفة المال أقل بكثير من تكلفة فقدان حياة أخرى.
وفي الوقت نفسه ، أعادت J&J اختراع عبوات واقية من العبث وأنفقت المزيد من الأموال لإطلاق حملة ضخمة على السلامة العامة. خلال الأشهر القليلة التالية ، بدأ سهم الشركة في الارتفاع ببطء مرة أخرى ، وفي النهاية ، حققت الشركة انتعاشًا كاملاً. يمكن أن يُنسب نجاح جونسون وجونسون إلى عقيدة الشركة التي وجهت قرارات الشركة طوال فترة الأزمة. من خلال وضع سلامة المستهلك على أرباحهم ، استعادوا الثقة من عملائهم وجعلوهم يشعرون بالأمان لاستهلاك منتجاتهم مرة أخرى.
الفصل السادس: شارك هدفًا مشتركًا
علم داني ماير ، الرئيس التنفيذي لمجموعة مجموعة يونيون سكوير للضيافة ، بأهمية وجود هدف مشترك بعد افتتاح مطعمه الثاني في مدينة نيويورك. في عام 1984 ، لم يكن لدى ماير خبرة كبيرة في إدارة مطعم ، ولكن عندما افتتح مقهى يونيون سكوير, وضع وقته ومهاراته في تدريب الموظفين شخصيا وجعل نفسه حاضرا قدر الإمكان. حتى أنه ساعد في فتح الأبواب وتنظيف الطاولات. تركيزه الرئيسي؟ جعل العملاء يشعرون أنهم في المنزل.
بحلول عام 1995 ، كان كافيه يونيون سكوير ناجحًا ، لذلك انتهز ماير الفرصة لفتح مطعم ثانٍ ، حانة جراميرسي. من خلال تقسيم وقته في مطعمين منفصلين ، شهد مايرزون انخفاضًا في كلا المكانين. ما الخطأ الذي حدث؟ كان لدى المطعمين طعام رائع ومرافق جميلة واستيعاب الموظفين ، ولكن هناك شيء مفقود. اتخذ ماير إجراءً سريعًا وأمر موظفيه بحضور معتكف وبناء نظام القيمة والمعتقد للشركة. قام بتصنيف أولويات الشركة مع الزملاء والعملاء الذين يتصدرون القائمة ، ثم وضع مورديهم ومستثمريهم في المرتبة الأخيرة. كان يعتقد أن علاقة الموظفين يجب أن تكون في صميمها ، بمجرد أن تكون لديهم علاقات جيدة ، فإن كل شيء آخر سيتبعه.
قام ماير بتنفيذ عبارات جديدة وتحديد هوية المجموعة والغرض منها. وضع لغة اللطف والاهتمام في المقدمة ، مما أدى بالموظفين إلى هدفهم المشترك المتمثل في جعل الناس يشعرون أنهم في المنزل. اليوم ، يمتلك داني ماير خمسة وعشرين مطعمًا في مدينة نيويورك ولا يظهر علامات التوقف في أي وقت قريب. تؤكد قصة داني ماير أن أوقات الأزمات تجمع الناس معًا. وبينما ستستمر المشاكل في الارتفاع ، يجب على الشركات تعلم كيفية التكيف ومواكبة التغييرات اليوم. فكيف يمكنهم القيام بذلك؟ حسنًا ، إليك بعض النصائح لبناء شعور بالهدف ومشاركة هدف مشترك.
أولاً ، إعطاء الأولوية للانسجام داخل المجموعة. من خلال وضع علاقات الأعضاء أولاً ، فإن المجموعة لديها أساس متين للبناء عليه. لذلك ، عندما تنشأ مشكلة ، سيأتي التعاون والعمل الجماعي بشكل طبيعي. بعد ذلك ، تأكد من أن جميع الأعضاء على دراية بالغرض من المجموعة. قد يعني هذا لصقها في جميع أنحاء الجدران مثل جونسون وجونسون وكذلك إدخالها في رسائل البريد الإلكتروني اليومية. استخدم العبارات الشائعة ، في حين أنها تبدو مبتذلة أو حتى مبتذلة ، فهي تذكير واضح بالغرض من المجموعة واتجاهها. أخيرًا ، حول قيم المجموعة ومهمتها إلى حقيقة. لبناء الغرض ، يجب أن تركز المجموعات على مهمة واحدة والاستثمار في هذه المهمة بجعلها جوهر هوية المجموعة وتوقعاتها.
الفصل السابع: الملخص النهائي
يركز قانون الثقافة على الأشياء الثلاثة اللازمة لتطوير مجموعات ناجحة للغاية. هذه الأشياء الثلاثة هي السلامة والضعف والغرض. عندما تركز على الأشياء الخاطئة ، يمكن أن تصبح ثقافة الشركة سامة بسرعة ؛ ومع ذلك ، من الممكن بناء ثقافة صحية. لبناء السلامة ، يجب أن يشعر الأعضاء بالاتصال والأمان مع بعضهم البعض لمشاركة الأفكار والمخاوف وتنفيذ التغييرات. قد تكون مشاركة الثغرة أكثر تعقيدًا بعض الشيء ، ولكن عندما يشارك الأعضاء الأوقات الصعبة ويتغلبون عليها معًا ، فإنهم يبنون الثقة واتصالًا ضيقًا. وأخيرًا ، يتطلب تحديد الغرض من المجموعات معرفة قيمها ومعتقداتها واستخدام تلك المعايير عند اتخاذ القرارات. كل يوم ، يجب أن تعمل على البناء على سلامة المجموعة وضعفها والغرض منها للنجاح هي دورة لا تنتهي تتطلب نموًا مستمرًا وتعلمًا.

حول دانيال كويل
دانيال كويل هو المؤلف الأكثر مبيعًا في نيويورك تايمز لكتاب The Culture Code و The Secret Race و The Little Book of Talent و The Talent Code و Lance Armstrong’s War و Hardball: A Season in the Projects ورواية Waking Samuel. الفائز (مع تايلر هاميلتون) بجائزة William Hill Sports Book of the Year لعام 2012 ، وهو محرر مساهم في مجلة Outside ، ويعمل أيضًا مستشارًا خاصًا لهنود كليفلاند. يعيش كويل في كليفلاند بولاية أوهايو خلال العام الدراسي وفي هومر بألاسكا خلال الصيف مع زوجته جين وأطفالهما الأربعة.