قانون الثقافة

قانون الثقافة
بقلم دانيال كويل
في ثقافة الشركات
دليل لتنفيذ ثلاث مهارات رئيسية في أي بيئة جماعية، سواء كان ذلك في مكان العمل أو حتى في عالم الجريمة، ديناميات المجموعة حاسمة للنجاح. العمل في مجموعات هو جزء من الحياة اليومية. سواء كنت تعمل في عالم الشركات أو المطعم المحلي في الشارع ، يجب عليك التفاعل مع الآخرين والعمل معا لضمان نجاح الشركة. يمكن ديناميكية مجموعة سيئة تحويل بسرعة ثقافة الشركة من واحدة إيجابية إلى واحدة سامة. ومع ذلك ، بعد سنوات من البحث ، دانيال كويل قد تصدع رمز النجاح ويشارك الصفات الثلاث التي تتضمن جميع المجموعات الناجحة : السلامة والضعف ، والغرض. في كل فصل، يحدد كويل أهمية كل مهارة ويقدم المشورة القابلة للتنفيذ حول كيفية تنفيذ هذه المهارات في أي سيناريو للمجموعة. تعلم كيفية خلق بيئة عمل آمنة من خلال التواصل والضعف، ومعرفة لماذا يمكن أن يكون شعار جبني المفتاح لتأسيس شعور بالهدف في أي سيناريو المجموعة.
مقدمة
دعونا نلقي نظرة على مجموعتين: واحدة تتكون من طلاب كلية إدارة الأعمال والأخرى تتكون من رياض الأطفال الذين تلامذة في الخامسة من العمر. التحدي؟ بناء برج باستخدام السباغيتي غير المطبوخة، الشريط، سلسلة، والمارشميلو واحد. القاعدة الوحيدة؟ يجب أن ينتهي الخطمي فوق البرج. المجموعة ذات البرج الأطول ستفوز بالتحدي من تراهن على الفوز، طلاب كلية إدارة الأعمال أو رياض الأطفال؟ إذا اخترت طلاب الأعمال، فأنت مخطئ. في كل مرة، فاز رياض الأطفال والفرق يكمن في ديناميكية مجموعتهم. في حين أن طلاب الأعمال كانوا عقلانيين وذكيين، إلا أنهم ركزوا أكثر من اللازم على من يجب أن يتولى المسؤولية ويقود المجموعة. لقد أهدر وقتهم في تقسيم المهام. من ناحية أخرى، ركزت رياض الأطفال على المشكلة وذهبت مباشرة إلى بناء برجهم.
على مدى أربع سنوات، درس دانيال كويل ديناميات المجموعة في جميع أنواع المجالات بما في ذلك التعليم والترفيه والجيش والرياضة وحتى الجريمة. طوال بحثه، اكتشف كويل ثلاثة مكونات أساسية تشكل نجاحها. من خلال قانون الثقافة، يمكنك تعلم هذه المكونات الثلاثة والعثور على المشورة للتنفيذ حول كيفية تنفيذها لإنشاء مجموعات ناجحة للغاية في أي بيئة.
الفصل الأول: أهمية سلامة الشركة
كنت قد سمعت مصطلح “التفاحة السيئة” ولكن هل تعلم مدى تأثير سلوك تفاحة سيئة هو حقا؟ عندما تسمع عن تفاحة سيئة، تفكر في شخص قد يكون أحمقا، أو متكاسلا، أو مجرد شخص صريح. وعلى الرغم من أن الكثيرين يعتقدون أنهم ليسوا مؤثرين في مكان العمل ، فإن الأبحاث تثبت مدى سلبية هذه التفاحات السيئة.
استخدم الباحثون “تجربة التفاح السيئة” لدراسة سلوك المجموعة التي استأجروا فيها شخصا لعرض بعض السلوكيات في اجتماع. وفي حين أثبتت العديد من المجموعات أنها تتأثر بمثل هذا السلوك السيئ، كانت هناك مجموعة واحدة قادرة على التغلب على مثل هذه الميول السلبية. ويرجع ذلك إلى أحد الأعضاء الذي التقى بأعضاء مجموعته بتشجيع وغير مزاج الفريق. هذا الشخص يعتبر “التفاحة الجيدة”. ولكن كيف يمكن لمثل هذا الشخص أن يؤثر على أداء مجموعته؟ التفاحة الجيدة قد لا تكون قائدة قوية، لكنه بدلا من ذلك، يساهم في نجاحها من خلال جعل أعضاء مجموعته يشعرون بالأمان.
جميع المجموعات الناجحة لها نفس الصفات. أنها تجعل العين الاتصال، مصافحة، واستخدام الاستماع النشط، والضحك مع بعضها البعض، وعموما جعل قضاء بعض الوقت مع بعضها البعض تجربة مجزية. وبصورة جماعية، فإن الأعضاء منتجون لأنهم يشعرون جميعا بالأمان. هذه المجموعات لديها الكيمياء التي توفر الراحة ويسمح لكل شخص للمساهمة بشكل هادف ويشعر بالتقدير.
دعونا نلقي نظرة على نجاح جوجل على مقدمة في أوائل 2000s. لماذا تغلبت جوجل، وهي شركة شابة نسبيا، على شركة ناجحة بمليارات الدولارات؟ حسنا ، كان ذلك إلى حد كبير بسبب تركيز Google على الانتماء. في 24 مايو 2002، نشر لاري بيج، مؤسس جوجل، ملاحظات في مطبخ شركتهم. طبع الإخفاقات الإعلانية لمحرك البحث الخاص بهم وكتب ثلاث كلمات بسيطة: “هذه الإعلانات سيئة”.
عند رؤية هذه الملاحظات ، جيف دين ، وهو مهندس من قسم مختلف ، وقراءة الملاحظات وعملت على الفور على برمجة رموز لتحقيق نتائج أفضل. لقد عمل ليلا ونهارا حتى أتقن الشفرة وبعد ذلك بعام، زادت قيمة جوجل من 6 ملايين دولار فقط إلى 99 مليون دولار. اقترب مرة واحدة لمقابلة كتاب عن نجاح جوجل ، دين بالكاد تذكر تحديد محرك البحث ورأى أن عمله كان ضئيلا إلى حد كبير ، في حين أنه في الواقع ، كان شريان الحياة لجوجل. وبعبارة أخرى، يعتبر ذلك اليوم “يوم المليار دولار الذي لم يحدث فيه شيء”.
فما هو الفرق بين جوجل والمبادرة؟ جعلت Google موظفيها يشعرون بالأمان والقرب من قادتهم. كما ترى، كانت شركة “مقدمة” شركة بيروقراطية تستخدم صنع القرار من أعلى إلى أسفل حيث كان لا بد من مناقشة كل ابتكار في اجتماع. ومع ذلك، كانت Google غير رسمية إلى حد كبير حيث يعمل الموظفون والمرتفعون معا بشكل وثيق. جوجل ببساطة فاز مقدمة لأن الموظفين يشعرون بالأمان.
الفصل الثاني: بناء شعور بالانتماء
ما الذي يجعلك ترغب في البقاء في شركة؟ هل هو المال؟ الرضا الوظيفي؟ حسنا، وفقا للتجربة التي استغرقت ساعة واحدة، الناس يبقون إلى حد كبير في الشركات عندما يشعرون بالانتماء. عندما يشعر الموظفون بأنهم جزء من ثقافة الشركة ، فمن المرجح أن يبقوا على المدى الطويل.
تشير التجربة التي استغرقت ساعة واحدة إلى تجربة أجريت في WIPRO، وهو مركز اتصال معروف في بنغالور، الهند. تدفع الشركة بشكل جيد وتوفر فوائد ممتازة لموظفيها. ومع ذلك ، في أواخر 2000s ، شهدت الشركة الموظفين يغادرون بسرعة بمعدل استقالة 70 في المئة. ماذا تفعل؟ حسنا، بمساعدة بعض الباحثين، جربت WIPRO مع التعيينات الجديدة. في الساعة الإضافية من عملية التدريب ، حضرت مجموعة واحدة من الموظفين الجدد محاضرة حول قصة نجاح الشركة ، وسئلوا عن انطباعاتهم الأولى عن WIPRO ، حتى أنهم تلقوا قمصانا تحمل شعار مركز الاتصال. وفي الوقت نفسه، تجري مقابلات مع مجموعة أخرى من الموظفين الجدد بشأن أفضل صفاتهم ومهاراتهم. هم أيضا استلموا بلوزات غير أن كان مطرزة هم كان مع اسمهم بجانب الشركة شعار.
لم يتوقع الباحثون الكثير؛ بل لم يتوقعوا الكثير. ومع ذلك، بعد بضعة أشهر فقط، وجدوا أن الموظفين الجدد في المجموعة الثانية لا يزالون يعملون في WIPRO وأعربوا عن اهتمامهم بالاستمرار في القيام بذلك. ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى شعورهم بالأمان والانتماء داخل الشركة. أصبحت البلوزات علامات على هوية واتصال مشتركين ، وأثارت الأسئلة حول نفسها شعورا بالأمان. كل هذه العوامل أصبحت حاسمة في قرارهم بالبقاء مع الشركة.
فكيف يمكنك بناء هذا الشعور النقدي بالانتماء؟ بعض النصائح الرئيسية في كونه قائدا جيدا تشمل كونه مستمعا جيدا. الاستماع بنشاط من خلال الجلوس لا يزال ومواجهة المتكلم، وتأكيد ما يقوله المتكلم بين الحين والآخر وإعطاء اهتمامكم الكامل. من المهم عدم المقاطعة والسماح للمتحدث بالتعبير عن أفكاره. بعد ذلك، كن قائدا شفافا. دع الناس يعرفونك، أنك مثلهم تماما. أنت أيضا شخص يرتكب الأخطاء ويلتمس المدخلات والمساعدة. وهذا سيساعد على كسب الثقة وجعل الناس يشعرون بأنهم قيمون للمجموعة.
كن ودودا. عندما يقترب منك شخص ما بأخبار سيئة، امتنع عن الرد السلبي. محاولة تقديم أفضل حل بدلا من توبيخ. إن خلق بيئة آمنة لمناقشة الحقيقة أمر حيوي. قل “شكرا لك” أشكر أعضاء المجموعة على جهودهم. أشكرهم على فرصة العمل معهم. وحتى مع شكر من هم أدنى مرتبة في التسلسل الهرمي للمجموعة، فإن هذا يشمل موظفي المرافق والأوصياء، على سبيل المثال. الشعور بالتقدير سوف يحفزهم ويجعلهم يشعرون بأنهم يلعبون دورا هاما. وتشمل بعض النصائح النهائية: لديك مساحات ترفيهية في المكتب، وإعطاء الجميع صوتا، والترحيب بالتعيينات الجديدة بحرارة، ومكافأة ردود الفعل الإيجابية علنا، وتقديم ردود فعل سلبية بشكل سري، وأخيرا، جعل العمل متعة. كل هذه النصائح يمكن أن تساعد على تعزيز الشعور بالانتماء والسلامة التي من شأنها ضمان رضا الشركة وتؤدي إلى النجاح.
الفصل الثالث: حلقة عدم الحصانة
المهارة التالية في بناء الحس السليم للغرض هي من خلال الضعف. عندما يتشارك الناس الشعور بالضعف، فإنهم يبنون اتصالا وثقة مع بعضهم البعض. على سبيل المثال، تخيل أن اثنين من الغرباء يطرحان على بعضهما البعض مجموعات من الأسئلة. قد تكون المجموعة الأولى من الأسئلة على مستوى السطح ، “ما هي أغنيتك المفضلة؟” يمكنك التعرف على شخص ما من خلال طرح مثل هذه الأسئلة، ولكن كيف يمكنك بناء هذا الشعور بالتواصل؟ من خلال طرح أسئلة أعمق ومشاركة القصص التي تكشف عن المعلومات الشخصية.
كيف تشعر عندما يسألك الناس مثل هذه الأسئلة الشخصية؟ قد تشعر بالحرج وعدم الارتياح للكشف عن مثل هذه المعلومات. ومع ذلك ، فإن المجموعة الثانية من الأسئلة تقرب الغرباء من بعضهم البعض من خلال أخذهم خارج منطقة راحتهم وكسر الحواجز. ويصف الدكتور جيف بولزنر، الخبير في السلوك التنظيمي، هذا الأمر بأنه حلقة ضعف. وتشمل هذه الحلقة شخصين تلقي وإرسال إشارات الضعف لبعضهم البعض. وبمجرد التغلب على انعدام الأمن، يمكنهم تنحيتهم جانبا، والحصول على هذه المهمة.
في 10 يوليو 1989، أقلعت رحلة يونايتد إيرلاينز 232 من دنفر متجهة إلى شيكاغو وعلى متنها 285 راكبا. وبعد حوالى ساعة من اقلاعها واجهت الطائرة فجأة مشكلات حادة عندما انفجر احد المحركات . وبينما كانت الطائرة تسير على الجانب، ظلوا هادئين، لكنهم لم يكونوا مستعدين لهذا النوع من الحالات. ويبدو أن لا شيء فعلوه قد نجح وأن جهودهم لاستعادة السيطرة على الطائرة ذهبت سدى. وكان أحد ركاب الطائرة، ديني فيتش، مدربا طيارا يعمل في يونايتد وطلب الإذن لمساعدة الطاقم، وقال: “أخبرني بما تريد، وسأساعدك”.
القبطان كان يعرف موقفهم الضعيف وكان على استعداد لقبول أي مساعدة يمكن أن يحصل عليها. لقد ترك (فيتش) يسيطر على الخانقات، وبينما لم يتمكنوا من استعادة السيطرة الكاملة على الطائرة، عملوا معا لإنزال الطائرة بأفضل ما يستطيعون. وعند هبوطها فى مدينة سيو اقتربت الطائرة من المدرج بستة اضعاف سرعتها العادية . لسوء الحظ، حفر أحد أطراف الجناح في الأرض وأسفر عن تحطم عنيف. وبأعجوبة، نجا 185 راكبا من أصل 285 راكبا. وعندما أعادوا في وقت لاحق إنشاء الحادث في محاكاة، كان من المستحيل تحقيق نفس النتيجة. وأسفرت كل رحلة محاكاة عن وفاة جميع الركاب وأفراد الطاقم.
وبسبب ضعف القبطان واستعداده لتلقي المساعدة، فقد نجا هو وغالبية طاقم الطائرة والركاب من حياتهم في ذلك اليوم المشؤوم. وفي النهاية، عملت نقاط الضعف والتعاون في وقت واحد لبناء شعور بالثقة والسلامة. بطبيعة الحال، يمكن إثبات هذه النظرية في العديد من الحالات وليس فقط في السيناريوهات التي تهدد الحياة.
الفصل الرابع: خلق التعاون في مجموعات
كيف هي الديناميكية في مكان عملك؟ هل يمكن الوصول بسهولة إلى الأعلى؟ هل تتبع التوجيهات بشكل أعمى خوفا من التحدث؟ إذا كنت تخشى أن نختلف مع رئيسه، والنتائج لا يمكن أن يكون فقط الإضرار بمعنويات الشركة ولكن في بعض السيناريوهات، يمكن أن تكون قاتلة حتى. ديف كوبر، على سبيل المثال، تعلم هذا الدرس الهام في مهمة في عام 2001.
بعد أن كان في فريق البحرية البحرية ستة منذ عام 1993 ، كوبر لديه الكثير من الخبرة في حالات المجموعة وغالبا ما يعتمد على زملائه في الفريق لاتخاذ القرارات واستكمال المهام لا تشوبه شائبة. ومع ذلك، في مهمة في عام 2001 في أفغانستان، أدرك كوبر خطر اتباع توجيهات رئيسه بشكل أعمى. كانت ليلة رأس السنة وكان كوبر في استطلاع مع قائده واثنين آخرين. وكانت مهمتهم هي مسح المنطقة الواقعة بين باغرام وجلال أباد. كانت الخطة هي الدخول والخروج ونأمل ألا نواجه أي مشكلة على طول الطريق.
في ذلك المساء، وصلت المجموعة إلى جلال أباد بأمان، ولكن كان حلول الظلام واعتقد كوبر أن العودة إلى باغرام في وقت متأخر جدا كانت فكرة سيئة. لقد اقترح مخاوفه على قائده لكن القائد لم يسمعها القائد كان متفوقا ونقض قرارات (كوبر)، لذا عادوا من حيث أتوا. وبعد ساعة فقط، تعرضت المجموعة لكمين وأطلقت النار عليها من جميع الاتجاهات. أجبر كوبر على الاستسلام، وكان يخشى الأسوأ. بأعجوبة، أعدائهم أخذوا أسلحتهم فقط وتركوهم يذهبون. تم إنقاذهم بعد ساعات، وخلال ذلك الوقت، أدرك كوبر أن ديناميكيات الفريق السادس تحتاج إلى إصلاح شامل.
قراره بمتابعة قائده بشكل أعمى، وعدم قدرة القائد على الاعتراف بالخطأ كان يمكن أن يتحول إلى خطأ مميت. والفكرة القائلة بأن “السلطة تعرف أفضل” تحتاج إلى إلغاء. واعترف كوبر بأهمية خلق بيئة لا بأس فيها أن يطرح المرؤوسون الأسئلة وأن يطلب القادة اقتراحات. بالإضافة إلى تشجيع رجاله على التحدث وقبول الاقتراحات، طلب كوبر أيضا من رجاله أن يدعوه باسمه. كما كان عليهم أن يمروا بتدريبات صعبة للغاية لجعل الجنود يشعرون بمزيد من التواصل والثقة مع بعضهم البعض.
وفي نهاية المطاف، فإن الضعف ضروري لبناء علاقات جيدة. حتى هنا بعض النصائح كويل حول كيفية تطوير فرق ضعيفة ولكن ناجحة. للبدء، يجب أن يكون القادة أيضا عرضة للخطر، وينبغي أن يشاركوا الجماعة مخاوفهم ومخاوفهم. وينبغي أن يطلبوا ردود فعل جماعية لتعزيز علاقاتهم مع أعضاء المجموعة. اخرجوا جميعا لمساعدة الآخرين والتعاون وتقديم المساعدة للآخرين لتحقيق أهدافهم. الاستماع بفعالية ومعرفة متى تتحدث في المحادثات. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن ندرك أن الألم هو جزء من العملية. سوف تحدث أوقات صعبة، ولكن المصاعب تجمع الناس معا، وسوف تخرج أفضل وأقوى على الجانب الآخر.
وأخيرا، يجب أن يكون القائد غير متاح في بعض الأحيان. أتذكر عندما احتاج (هاري بوتر) إلى (دمبلدور) أكثر؟ في رميات مواجهة عدوه، فولدمورت، اختفى دمبلدور في ظروف غامضة. وبالمثل، سيحتاج القادة إلى السماح لأعضاء المجموعة بالخروج بأنفسهم بين الحين والآخر. وهذا سيجعلهم أقوى كأفراد وكفريق واحد.
الفصل الخامس: إحساس بالهدف
ما هي المهارة الأخيرة في تشكيل فريق عظيم؟ حسنا، إذا شاهدت أي فريق رياضي ناجح، هناك بعض أوجه التشابه التي يشترك فيها كل فريق. نلقي نظرة على فريق اتحاد كرة القدم الأميركي الذي يذهب باستمرار إلى سوبر السلطانية وخمسة أو ستة ألقاب. أو فريق الدوري الاميركي للمحترفين الذي يجعل باستمرار إلى نهائيات الدوري الاميركي للمحترفين ، ما هي الصفات التي تشترك فيها هذه الفرق؟ ببساطة، إحساس بالهدف.
فماذا يعني ذلك حتى؟ إذا كان الفريق يشترك في الشعور بالهدف، فإنهم يشتركون في مجموعة من المعتقدات والقيم التي تشكل هويتهم. إنهم يخبرون الآخرين بما يدافعون عنه، وهذه القيم حاسمة عندما يتعلق الأمر بتأسيس ثقافة الشركة. على سبيل المثال، تتكون عقيدة جونسون وجونسون (أو بيان القيم والمعتقدات) من ثلاثمائة وأحد عشر كلمة تمثل قيم الشركة. تأسست في عام 1943 ، وكريدو ليست فقط جزءا من ثقافة الشركة ، ولكن حتى يتم لصقها على الجدران ونقشها في كتلة من الجرانيت خارج مقر الشركة.
لماذا الجص في كل مكان؟ حسنا ، من خلال قراءة ورؤية هذه العقيدة بشكل متكرر ، فإنه يذكر الشركة باستمرار بغرس القيم والمعتقدات في كل قرار يتخذونه. وضعت هذه القيم على المحك لجونسون وجونسون في 30 سبتمبر 1982، عندما توفي ستة أشخاص في شيكاغو بعد استهلاك تايلينول خارج القوة. وأعقب ذلك حالة من الذعر حيث تسابقت الشركة لمعرفة المشكلة وإيجاد حل. تبين أن المنتج قد تلوث بالسيانيد وعلى الرغم من أن جميع الوفيات كانت في منطقة واحدة من شيكاغو ، قرر جونسون وجونسون سحب منتجاتهما من الرفوف في جميع أنحاء البلاد. قرار سيكلفهم مائة مليون دولار ولكن قيمها كانت وضع سلامة المستهلك في المقام الأول، وكانت تكلفة المال أقل كثيرا من تكلفة فقدان حياة أخرى.
وفي الوقت نفسه، أعادت جي جي اختراع التعبئة والتغليف المقاوم للعبث وأنفقت المزيد من المال لإطلاق حملة ضخمة على السلامة العامة. على مدى الأشهر القليلة التالية، بدأ سهم الشركة في الارتفاع ببطء مرة أخرى، وفي نهاية المطاف، حققت الشركة انتعاشا كاملا. ويمكن أن ينسب نجاح جونسون وجونسون إلى عقيدة الشركة التي وجهت قرارات الشركة طوال فترة الأزمة. من خلال وضع سلامة المستهلك على أرباحهم ، استعادوا الثقة من عملائهم وجعلوهم يشعرون بالأمان لاستهلاك منتجاتهم مرة أخرى.
الفصل السادس: مشاركة هدف مشترك
تعلم داني ماير، الرئيس التنفيذي لمجموعة يونيون سكوير للضيافة، أهمية وجود هدف مشترك بعد افتتاح مطعمه الثاني في مدينة نيويورك. مرة أخرى في عام 1984، كان ماير خبرة قليلة في إدارة مطعم، ولكن عندما فتح مقهى يونيون سكوير، وقال انه وضع وقته ومهاراته في تدريب الموظفين شخصيا وجعل نفسه حاضرا في كثير من الأحيان ممكن. حتى أنه ساعد من خلال فتح الأبواب وتنظيف الطاولات. تركيزه الرئيسي؟ جعل الزبائن يشعرون بأنهم في المنزل.
بحلول عام 1995، كان مقهى يونيون سكوير ناجحا، لذلك انتهاز ماير الفرصة لافتتاح مطعم ثان، حانة جراميرسي. من خلال تقسيم وقته في مطعمين منفصلين ، شهد مايرسون انخفاضا في كلا المكانين. ما الخطأ الذي حدث؟ المطعمين كان الطعام رائع، مرافق لطيفة، استيعاب الموظفين، ولكن شيئا ما كان مفقودا. وسرعان ما اتخذ ماير إجراءات وأمر موظفيه بحضور معتكف وبناء نظام القيمة والمعتقد في الشركة. وصنف أولويات الشركة مع الزملاء والعملاء الذين يتصدرون القائمة، ثم وضع مورديهم ومستثمريهم في المرتبة الأخيرة. وأعرب عن اعتقاده بأن علاقة الموظفين يجب أن تكون في الصميم، بمجرد أن تكون لهم علاقات جيدة، ثم كل شيء آخر سيحذو حذوه.
نفذ ماير عبارات جديدة وحدد هوية المجموعة والغرض منها. وضع لغة اللطف والرعاية في المقدمة ، مما أدى بالموظفين إلى هدفهم المشترك المتمثل في جعل الناس يشعرون بأنهم في وطنهم. اليوم ، داني ماير يملك خمسة وعشرين مطعما في مدينة نيويورك ، ولا تظهر علامات على التوقف في أي وقت قريب. قصة داني ماير تؤكد أن أوقات الأزمة تجمع الناس معا. وفي حين أن المشاكل سوف تستمر في الارتفاع، يجب على الشركات أن تتعلم كيفية التكيف ومواكبة التغيرات اليوم. فكيف يمكنهم القيام بذلك؟ حسنا ، إليك بعض النصائح لبناء إحساس بالهدف ومشاركة هدف مشترك.
أولا، إعطاء الأولوية للانسجام داخل المجموعة. من خلال وضع علاقات الأعضاء في المقام الأول ، فإن المجموعة لديها أساس متين للبناء عليه. لذلك، عندما تنشأ مشكلة، والتعاون والعمل الجماعي يأتي بشكل طبيعي. بعد ذلك، تأكد من أن جميع الأعضاء على علم بالغرض من المجموعة. وهذا يمكن أن يعني التجصيص في جميع أنحاء الجدران مثل جونسون وجونسون، فضلا عن إدراجه في رسائل البريد الإلكتروني اليومية. استخدام العبارات الشائعة ، في حين أنها تبدو مبتذلة أو حتى مبتذلة ، فهي تذكير واضح لهدف واتجاه المجموعة. وأخيرا، تحويل قيم المجموعة ومهمتها إلى واقع. ولبناء الهدف، ينبغي للمجموعات أن تركز على مهمة واحدة وأن تستثمر في هذه المهمة بجعلها جوهر هوية المجموعة وتوقعاتها.
الفصل السابع: الملخص النهائي
يركز قانون الثقافة على الأشياء الثلاثة الضرورية لتطوير مجموعات ناجحة للغاية. هذه الأشياء الثلاثة هي السلامة والضعف والغرض. عندما تركز على الأشياء الخاطئة ، يمكن أن تصبح ثقافة الشركة سامة بسرعة ؛ ومع ذلك، بناء ثقافة صحية ممكن. لبناء السلامة، يجب أن يشعر الأعضاء بالتواصل والأمان مع بعضهم البعض لتبادل الأفكار والمخاوف وتنفيذ التغييرات. قد تكون مشاركة مشكلة عدم الحصانة أكثر تعقيدا بعض الشيء ، ولكن عندما يشارك الأعضاء الأوقات الصعبة ويتغلبون عليها معا ، فإنهم يبنون الثقة واتصالا ضيقا. وأخيرا، يتطلب تحديد هدف من المجموعات معرفة قيمها ومعتقداتها واستخدام تلك المعايير عند اتخاذ القرارات. كل يوم، يجب أن تعمل على البناء على سلامة، والضعف، والغرض من مجموعتك للنجاح هو دورة لا تنتهي التي تتطلب النمو المستمر والتعلم.
حول دانيال كويل
دانيال كويل هو المؤلف الأكثر مبيعًا في نيويورك تايمز لكتاب The Culture Code و The Secret Race و The Little Book of Talent و The Talent Code و Lance Armstrong’s War و Hardball: A Season in the Projects ورواية Waking Samuel. الفائز (مع تايلر هاميلتون) بجائزة William Hill Sports Book of the Year لعام 2012 ، وهو محرر مساهم في مجلة Outside ، ويعمل أيضًا مستشارًا خاصًا لهنود كليفلاند. يعيش كويل في كليفلاند بولاية أوهايو خلال العام الدراسي وفي هومر بألاسكا خلال الصيف مع زوجته جين وأطفالهما الأربعة.

اترك تعليقًا

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار ووردبريس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s