دليل الموارد البشرية الأساسي
-بقلم: شارون ارمسترونغ ، باربرا ميتشل
دليل واحد لأساليب الموارد البشرية الحديثة ، مع نصائح متعمقة حول كل شيء من مراجعات الأداء إلى المشورة الإدارية. لا يوجد برايمر على كل ما تحتاج إلى معرفته عن الموارد البشرية. يقطع دليل الموارد البشرية الأساسي المطاردة ويخبرك بما تحتاج إلى معرفته عن مراجعات الأداء وعلاقات الموظفين ونصائح المديرين. تستهدف الأشخاص الجدد في الإدارة والموارد البشرية الذين يبحثون عن أفضل الطرق لمنح الموظفين ما يحتاجون إليه للازدهار ، واستراتيجيات لصياغة سياسة فعالة للشركات, وتوفير المعرفة بخلاف كيفية توظيف الموظفين على متن الطائرة والاحتفاظ بهم.
المقدمة
تخطيط الموارد البشرية ضروري للخطة الاستراتيجية الشاملة للشركة للنجاح. تتجاوز إدارات الموارد البشرية التوسط بين الموظفين أو معالجة الشكاوى. إنه دور فريق الموارد البشرية الفعال للبحث في قوانين العمل والأنشطة النقابية للأسواق الجديدة التي تخطط الشركة لتوسيع المرافق من أجلها, للتنقل في عملية تأشيرة العمل للموظفين الأجانب ، للتأكد من أن حزم المزايا تنافسية ، لتوظيف وتدريب ونقل الموظفين حسب الحاجة ، وأكثر من ذلك بكثير.
في عصر أصبحت فيه الممارسات التجارية أكثر عمومية من أي وقت مضى ، يعد فريق الموارد البشرية الفعال أمرًا حيويًا.
الفصل الاول: ربط الموارد البشرية والتنظيم
أقسام الموارد البشرية مسؤولة عن تدريب الموظفين وتقييمهم والاحتفاظ بهم وتعويضهم وصحتهم وسلامتهم. الموارد البشرية هي التي تعتمد عليها الشركة للتنقل في عالم اللوائح المعقدة ، وسياسات التأمين ، والرفاهية العامة للقوى العاملة في الشركة.
يعد الفشل في دمج استراتيجية الموارد البشرية بشكل كامل في بيان المهمة العام للشركة وخطة العمل طريقة رائعة لإهدار المال والفشل في العثور على أفضل الموظفين في هذا المجال.
يتم تعريف عملية التخطيط الاستراتيجي من قبل المؤلفين على النحو التالي:

1. حدد سبب وجود المنظمة
2. حدد ما تريد أن يكون عليه المستقبل القريب للمؤسسة.
3. حدد ما يجب القيام به – وما يجب القيام به بشكل مختلف – للوصول إلى الأهداف المعلنة.
   يتم شرح تعريف وأهمية الدول المهمة على النحو التالي:
   “تتكون الاستراتيجية التنظيمية من التواصل بإيجاز ووضوح وحذر مع الجميع في المنظمة التي يتجه إليها الجمهور, وهي الخطوة الأولى في إنشاء بيان المهمة ، تصف هذه الوثيقة ما هي المنظمة اليوم ، وقيمها ، بعبارات مقتضبة وقابلة للقياس ، انظر نهاية هذا الفصل للحصول على مثال: مهمة مهمة سلسلة متاجر البقالة ويغمانز – وهي منظمة ناجحة للغاية مدرجة باستمرار في القائمة السنوية لمجلة Fortune حظ التي تضم 100 شركة أفضل للعمل في أمريكا. يوضح إعلان ويغمانز بوضوح ما تقدره الشركة في موظفيها ويحدد هدفها الأساسي: تلبية احتياجات موظفيها وتجاوز احتياجات عملائها
   يجب أن يكون بيان المهمة مباشرًا ومختصرًا ومقتضبًا ، مكتوبًا بلغة واضحة يسهل فهمها. يجب أن يصف بيانك الدور الذي تتخيله تلعبه شركتك في السوق ، والسوق الذي تركز عليه ، والمنتجات والخدمات التي تقدمها ، ومكان عملائك.
   واحدة من أهم وأهم المهام اللازمة لتحقيق هذا الهدف هي التأكد من أن قسم الموارد البشرية لديه الموارد التي يحتاجها للعمل. من بينها الحاجة إلى إبقاء فريق الموارد البشرية الخاص بك مشاركًا في عملية التخطيط ، حتى يعرفوا ما سيحتاجه الموظفون ، أو حتى أنواع الموظفين المطلوبة!
   بعد تحديد اتجاهك الاستراتيجي ، ما هي استراتيجية التنفيذ الخاصة بك؟ كيف ستحقق الأهداف التي حددتها في بيان مهمتك؟ هذا هو المكان الذي يجب أن تبدأ فيه في تحديد المسؤوليات والمساءلة ، وإنشاء جداول زمنية ومعالم للمراجعة ، والحفاظ على جميع هذه المعلومات محدثة في اجتماعات الموظفين.
   يحتاج مديرو الموارد البشرية ، إلى جانب مديري الأقسام الأخرى ، إلى أن يكونوا لاعبين رئيسيين عندما يتعلق الأمر باستراتيجية عملك. يجب وضع خطة وصفية للموارد البشرية تدعم الخطة الاستراتيجية للشركة. الموارد البشرية ليست منفصلة عن أهداف الصناعة للشركة نفسها, لذلك يحتاج أي شخص يعمل في إدارة الموارد البشرية إلى فهم شامل للصناعة والمكانة التي تحتلها الشركة في هذه الصناعة.
   الفصل الثاني: التزويد بالوقود
   تبقى الشركات على قيد الحياة وتفشل بناءً على ما إذا كانت قادرة على توظيف الأشخاص المناسبين والاحتفاظ بهم أم لا.
   مجموعة العمال المحتملين أكبر من أي وقت مضى ، لم تعد تقتصر على منطقتك الجغرافية المباشرة. بفضل الإنترنت ، يمكن للعاملين في مجالك التقدم لشركتك من جميع أنحاء البلاد وفي جميع أنحاء العالم.
   العيب في ذلك هو أن الموظفين المحتملين لديهم القدرة على التقدم لجميع منافسيك أيضًا ، بغض النظر عن مكان وجودهم. وبالتالي قبل أن يتمكن قسم الموارد البشرية الفعال من البحث عن موظفين ، يجب عليك أولاً أن يكون لديك فهم شامل للمناصب التي يجب شغلها حتى تعرف أفضل مكان للبحث, أي المواقع الخاصة بالصناعة للإعلان عن الوظائف عليها ، وكذلك يمكنك معرفة حزم الرواتب والمزايا الأكثر قابلية للتطبيق في سوق العمل هذا.
   من الضروري أيضًا الفهم الشامل للوظيفة عند كتابة إعلانات الوظائف بأنفسهم حتى تتمكن من وصف بدقة ما هي مسؤوليات ومؤهلات المنصب. يضع المؤلفون الخطوات التي يجب اتخاذها عند تحديد المؤهلات التي يجب اختيارها ، ومن يجب إجراء المقابلة ولماذا:
   “عندما تبدأ السير الذاتية في التدفق ، كن مستعدًا لخطة لتحديد من ستجري المقابلة. أولاً ، احصل على فهم شامل للمنصب: حدد على وجه التحديد ما تريد أن يفعله الموظف الجديد والنتائج التي تريده أن يحققها. تحديد عناصر الأداء أو السلوك – مثل العمل الجماعي والموثوقية والتسامح – التي تعتبر حاسمة في هذه الوظيفة ، وما هي المهارات والقدرات والمعرفة التي يجب أن يمتلكها مقدم الطلب الناجح. إذا كانت قائمة المتطلبات الخاصة بك طويلة ، فقم بتحديد أولوياتها. أثناء مراجعة السير الذاتية ، إليك بعض العلامات الحمراء التي يجب الانتباه إليها: 1.استراحة: لا مواعيد للوظائف السابقة. 2.استراحة: ثغرات في التوظيف. 3.استراحة: التنقل بين الوظائف مع تقليل المسؤوليات. 4.فاصل: الإنجازات المدرجة ولكنها غير مرتبطة بموقف معين.
   عندما تضيق مجموعة السير الذاتية ، قد ترغب في إجراء مقابلة فحص سريعة عبر الهاتف لطرح أسئلة محددة للغاية قبل إعداد مقابلة وجهًا لوجه. ركز مقابلة الفحص الخاصة بك على تحديد ما إذا كان مقدم الطلب لديه المهارات الأساسية للمنصب وهو ضمن نطاق راتبك. لتوفير وقت الجميع ، دع الباحث عن عمل يعرف النطاق في بداية المكالمة ، واسأل عما إذا كان يجب أن تكون المقابلة قائمة. من بين الأشياء الأولى التي يريد المتقدمون معرفتها ، لكنهم مترددون جدًا في تحديد أحدث راتب لهم أو النطاق المطلوب, خوفًا من تقييد أنفسهم أو رفضهم على أنهم مؤهلين بشكل مفرط أو غير مؤهلين. كن حساسا لهذا
   يتم تلخيص أهمية المقابلات السلوكية للمؤلفين على النحو التالي:
   “مخطط بعناية ويستند إلى الوظيفة ونتائجها ، وفقًا لمبدأ أن الماضي الدائم هو أفضل مؤشر للسلوك المستقبلي. على وجه التحديد ، يفترض أن الطريقة التي استخدم بها المتقدم للوظيفة مهاراته في الماضي ستتنبأ بكيفية استخدامها في وظيفة جديدة. يجب على المدراء تصميم أسئلة لرسم قصص المرشحين عن تجارب الحياة الواقعية التي توضح قدرتهم على أداء الوظائف الأساسية ، والوصول إلى الأهداف المعمول بها, وتتفوق في الوظيفة ، تسمح لك أسئلة المقابلة السلوكية الجيدة برسم نقاط قوة المرشح ، ومجالات التطوير ، وملاءمته لموقفك المفتوح. كما سيساعدونك في تحديد ما إذا كان المزعج سوف يتناسب مع بيئة عملك
   يجب صياغة أسئلة المقابلة على هذا النحو بحيث يقدم مقدم الطلب تجاربه السابقة ، وكذلك للمساعدة في معالجة العلامات الحمراء المحتملة. الأسئلة التي تطلب منهم وصف الحالات السابقة التي تعاملوا فيها مع القضايا المتعلقة مباشرة بمسؤوليات الوظيفة التي تبحث عنها هي الأفضل. ومع ذلك ، تذكر التأكد من أن أسئلتك لا تتضمن طلب معلومات يمنع أصحاب العمل من طرحها ، مثل الأسئلة حول سنهم أو عرقهم أو جنسهم أو دينهم أو أصلهم القومي أو وضعهم. هذه ليست مهمة لاحتياجات الموقف وهي في الواقع غير قانونية للسؤال.
   حيث المقابلة مهمة أيضا. يجب أن تكون المنطقة التي تجري فيها مقابلة مع مقدم الطلب نظيفة ومنظمة بشكل جيد ، وتوضح لهم مدى احتراف مكان عملك. تذكر أن المقابلة لا يفترض أن تكون تفاعلًا أحادي الاتجاه ، يقوم مقدم الطلب بتقييم ما إذا كانوا يريدون العمل من أجلك بقدر ما هو معكوس.
   تثبت برامج إحالة الموظفين بشكل متزايد أنها واحدة من أكثر الوسائل فعالية من حيث التكلفة للحصول على المتقدمين ذوي الجودة العالية. كما أنها توفر وسيلة مفيدة لقياس الرضا الوظيفي ، حيث من غير المحتمل أن يقترح الموظفون الذين يكرهون مكان عملهم لأصدقائهم ومعارفهم العمل هناك.
   من المفيد أيضًا البقاء على اتصال بالموظفين السابقين عندما يكون ذلك ممكنًا على الإطلاق, في هذا اليوم وهذا العصر ، تركز العديد من الشركات الأكثر نجاحًا تقريبًا على استعادة الموظفين السابقين مثلما يحتفظون بالموظفين الحاليين. من المهم أنه عندما يغادر الموظف بشروط جيدة للحصول على منصب جديد, أنك توضح أنهم مرحب بهم دائمًا وأن الباب مفتوح للتفاوض على أجور ومزايا جديدة إذا كانوا يرغبون في العودة.
   الفصل الثالث: التنظيم والتثبيت
   واحدة من أكثر الطرق فعالية للاحتفاظ بالموظفين هي جعل انتقالهم الأولي إلى شركتك سلسًا قدر الإمكان. التوجيه السيئ والركوب على متن الطائرة علامة واضحة على أن مكان العمل ليس محترفًا.
   من المفترض أن يترك التوجيه الموظفين الجدد دون أي شك. يوضح التوجه الجيد طريقة تنظيم شركتك ، والتوقعات المحددة لمنصب الموظف ، والإجراءات التي قد يحتاج الموظف إلى معرفتها ، ومن الذي يقدم تقاريره, كيف يتم تشغيل قسمهم ، وهلم جرا.
   غالبًا ما يُساء فهم الفرق بين التوجه والداخل. تعتقد العديد من الشركات أنه نظرًا لأن لديها عملية داخلية ، فإنها لا تحتاج إلى توجيه ، ولكن الاثنين يغطيان أغراضًا مختلفة تمامًا. أحد الاختلافات المهمة التي يجب وضعها في الاعتبار هو أن التوجه هو حدث لمرة واحدة ، على متن الطائرة ، كما هو مذكور ، هو عملية. التوجيه هو مقدمة ، على متن الطائرة سلسلة من الأحداث المستخدمة لمساعدة الموظف الجديد على النجاح في بيئة شركتك.
   يتضمن Onboarding مساعدة موظفك الجديد على الإعداد ، ومساعدته على التعرف على الأنظمة والتطبيقات الخاصة بالمكتب ، ومساعدته على الاستثمار في دوره في شركتك.
   إن بدء وظيفة جديدة أمر مرهق وفعال وقد ثبت أن التوجيه الداخلي يقلل من إجهاد الموظفين ومعدلات دورانهم.
   الفصل الرابع: التدريب
   من الواضح إذا كنت قد استأجرت موظفًا جديدًا ، فذلك لأن لديهم المهارات اللازمة لشغل الوظيفة التي تحتاجها. لكن هذا لا يعني أنهم لا يحتاجون إلى التدريب.
   إذا قمت بتوظيفهم للعمل في قسم ضمان الجودة ، فمن المحتمل أن يكون لديهم بالفعل تجربة ضمان الجودة ، ولكنك لا تزال بحاجة إلى تدريبهم لفحص منتجك المحدد. إذا كانوا يعملون في مجال تكنولوجيا المعلومات ، فسوف يحتاجون إلى التدريب على البيئة الافتراضية لشركتك ونظام التذاكر. قد تستخدم شركتك برامج خاصة تحتاج إلى تدريب لاستخدامها.
   هناك أيضا تدريب مستمر ، وهو تدريب للموظفين الحاليين. قد يأخذ هذا شكل أنظمة جديدة اعتمدتها شركتك ، أو مهارات إضافية ترغب في امتلاكها. يمكن أن يكون أيضًا تدريبًا على مستوى الشركة فيما يتعلق بالسياسات الجديدة. ربما ارتكب الموظف مخالفة ويتطلب إدارة الغضب أو التدريب على الحساسية.
   مثل أي تدريب عليك تقييم قدراتهم الجديدة. يوصي المؤلفون بنموذج كيركباتريك. يتضمن هذا النموذج مستويات تقييم 4:
   المستوى 1: رد فعل
   الدرجة التي يجد فيها المشاركون التدريب مواتياً وجذابًا وملائمًا لوظائفهم
   رضا العملاء
   يقيس التعريف الأصلي رضا المشاركين فقط عن التدريب.
   مشاركة
   درجة مشاركة المشاركين بنشاط في تجربة التعلم والمساهمة فيها
   الصلة
   الدرجة التي ستتاح للمشاركين في التدريب فرصة استخدام أو تطبيق ما تعلموه في التدريب على الوظيفة
   المستوى 2: التعلم
   الدرجة التي يكتسب بها المشاركون المعرفة والمهارات والموقف والثقة والالتزام على أساس مشاركتهم في التدريب
   المعرفة “أعرف ذلك
   مهارة “يمكنني القيام بذلك الآن
   الموقف “أعتقد أن هذا سيكون من المفيد القيام به في العمل
   الثقة “أعتقد أنه يمكنني القيام بذلك في العمل
   الالتزام “أنوي القيام بذلك في العمل
   المستوى 3: السلوك
   الدرجة التي يطبق بها المشاركون ما تعلموه أثناء التدريب عندما يعودون إلى العمل
   السلوكيات النقدية
   السائقين المطلوبين
   العمليات والأنظمة التي تعزز وتشجع وتكافئ أداء السلوكيات الحرجة في العمل

المستوى 4: النتائج
درجة حدوث النتائج المستهدفة نتيجة التدريب وحزمة الدعم والمساءلة
المؤشرات الرائدة
ملاحظات وقياسات قصيرة المدى تشير إلى أن السلوكيات الحرجة تسير على الطريق الصحيح لخلق تأثير إيجابي على النتائج المرجوة
النتائج التنظيمية
ومع ذلك ، قد ترغب شركتك أيضًا في تقييم النموذج نفسه. هذا ليس نموذج التقييم الوحيد المتاح ويجب عليك استكشاف الخيارات التي قد تناسب شركتك بشكل أفضل.
الفصل الخامس: مراجعة الأداء
أثبتت الأبحاث أنه عندما تتم مراجعات الأداء والتقييمات مع مراعاة التعليقات الإيجابية ، يمكن أن تزيد الإنتاجية مع تحسين الروح المعنوية أيضًا.
يجب النظر إلى التقييمات كوسيلة للعثور على ما قد يحتاج موظفك إلى المساعدة بشأنه ، بدلاً من إلقاء نظرة نقدية على ما إذا كانوا عاملين جيدين أم لا. عندما تقترب من مراجعة الأداء بالطريقة الصحيحة ، يمكنك بالفعل إنشاء موقف يكون فيه موظفك شاكراً لذلك بدلاً من الخوف.
العنصر الأول والأكبر في هذا هو ردود الفعل الإيجابية. سواء كنت تقوم بتدريب الكلاب أو تعليم الطلاب أو تقييم أبحاث الموظفين ، فقد أظهرت مرارًا وتكرارًا بشكل قاطع أن التعزيز الإيجابي ليس فقط أفضل وسيلة لتحسين المهارات, إنها الوسيلة الإنتاجية الحقيقية الوحيدة.
يوصي المؤلفون بمنهجتين لهذا الغرض. الأول هو نظام BEER ، وهذا يعني السلوك والتأثير والتوقعات والنتائج. الفكرة هنا هي تحديد مكان الموظف ، وتوضيح ما تتوقعه منهم للمضي قدمًا. حدد السلوكيات التي تحبها وتلك التي يمكن تحسينها ، وساعدهم على فهم سبب كون السلوك مشكلة ، أي شرح الآثار ، وطرح توقعاتك المستقبلية, واشرح لماذا سيؤدي ذلك إلى نتائج إيجابية.
المنهجية الثانية هي نظام سريع. هذا يعني بشكل متكرر ودقيق ومحدد وفي الوقت المناسب. يجب أن تكون التعليقات الإيجابية متكررة ، وهذا يساعد على جعل الموظفين واثقين من قدراتهم والعمل بجد لمواصلة تلقي تلك التعليقات. يجب أن تكون دقيقة ، لا تختلق الأمور فقط. على هذا النحو ، يجب أن يكون محددًا أيضًا ، قم بتسمية أشياء محددة تشيد بها. ويجب أن يكون في الوقت المناسب ، أي بعد مشروع كبير ، بعد اجتماع إيجابي ، إلخ.
الفصل السادس: التعامل مع التغيير
الزمن يتغير ، والفرص التي لم تكن متاحة من قبل للعديد من التركيبة السكانية المهمشة يتم الوصول إليها الآن. تحضر النساء الآن وتخرجن من الكلية 20 % أكثر من الرجال ، وتشهد الأقليات المزيد والمزيد من التمثيل في أماكن العمل ذات الياقات البيضاء.
مع أخذ ذلك في الاعتبار ، يجب أن يكون المديرون وفرق الموارد البشرية على دراية وتعليم حول كيفية التنقل في بيئة العمل الجديدة هذه. المزيد والمزيد من العمال لن يكون لديهم اللغة الإنجليزية كلغتهم الأم ، أو سيكون لديهم ممارسات دينية وعطلات يجب احترامها. يحتاج مديرو الموارد البشرية إلى صياغة سياسة مؤسسية تعكس هذه الحقائق.
يجب أن يصبح التدريب على الحساسية ، والفهم السليم لسياسات وقوانين التحرش ، أكثر انتشارًا في كل مكان. يجب القضاء على طرق العمل القديمة ، مواقف نادي الصبي.
وتحتاج إدارات الموارد البشرية إلى ضمان التعامل مع أي ادعاءات بسلوك غير لائق بجدية واحترام.
الفصل السابع: الملخص النهائي
الموارد البشرية ليست مجرد مزحة للمسلسلات الهزلية. كانت الطريقة الأساسية لحماية كل من العمال والشركة. لكي تكون مديرًا فعالًا للموارد البشرية ، يجب أن تشارك في عملية التخطيط للشركة ، يجب أن تكون دقيقًا ومرحبًا في عمليات التوجيه والداخل, يجب أن يكون تدريب الموظفين شاملاً ومستمرًا على حد سواء ، ويجب أن تكون التوقعات واضحة ومعترف بها للعمل الجيد وإعطاء ردود فعل إيجابية مناسبة. يجب أن تكون المراجعات سبلًا لمساعدة الموظفين ، وليس أسبابًا لمعاقبتهم ، ويجب أن تكون فرق الموارد البشرية محدثة في جميع اللوائح الحديثة والوعي الثقافي.
عندما يغادر الموظفون الشركة ، يجب ترك الباب مفتوحًا لهم. عند إطلاقه ، يجب توضيح أسباب الإنهاء.

عن شارون ارمسترونج
بدأت شارون أرمسترونج حياتها المهنية في الموارد البشرية في عام 1985 كموظفة توظيف ومدرب في شركة محاماة كبيرة في مانهاتن ، حيث تمت ترقيتها إلى منصب إداري في غضون ستة أشهر. بعد هذا المنصب ، شغلت منصب مديرة الموارد البشرية في شركة محاماة أخرى وثلاث جمعيات غير ربحية في واشنطن العاصمة.
منذ إطلاق شارون أرمسترونج وشركاه في عام 1998 ، تشاورت مع العديد من الشركات الكبيرة والشركات الصغيرة. تدير الآن وكالة سمسرة المواهب للموارد البشرية ، التطوير التنظيمي ، المدربين ، المدربين ، والمتحدثين الرئيسيين .
حصلت شارون على درجة البكالوريوس بامتياز مع مرتبة الشرف من جامعة ساوثرن ماين ودرجة الماجستير في الإرشاد من جامعة جورج واشنطن.
شارون هو مؤلف مشارك لكتاب فكاهي ، نشرته دار عشوائية. نُشر كتابها “Heeling the canine within: The Dog’s Self-Help Companion” في عام 1998. وكتابها الآخران في مجال الأعمال هما “The Essential HR Handbook” و “The Essential Performance Review Handbook”.