دليل الموارد البشرية الأساسية

The Essential HR Handbook
by Sharon Armstrong, Barbara Mitchell
دليل الموارد البشرية الأساسية
بقلم شارون أرمسترونغ، باربرا ميتشل
في ثقافة الشركات
دليل محطة واحدة لأساليب الموارد البشرية الحديثة ، مع نصائح متعمقة حول كل شيء من مراجعات الأداء إلى المشورة الإدارية. لا التمهيدي الرتوش على كل ما تحتاج إلى معرفته عن الموارد البشرية. يخفض دليل الموارد البشرية الأساسي المطاردة ويخبرك بما تحتاج إلى معرفته حول مراجعات الأداء وعلاقات الموظفين والمشورة للمديرين. تستهدف الأشخاص الجدد في الإدارة والموارد البشرية الذين يبحثون عن أفضل الطرق لإعطاء الموظفين ما يحتاجون إليه للازدهار ، واستراتيجيات لصياغة سياسة فعالة للشركات ، وتوفير المعرفة بما يتجاوز كيفية توظيف الموظفين والاحتفاظ بهم ببساطة.
مقدمة
يعد تخطيط الموارد البشرية ضروريا للخطة الاستراتيجية الشاملة للشركة للنجاح. وتتجاوز إدارات الموارد البشرية الوساطة في النزاعات بين الموظفين أو معالجة الشكاوى. إنه دور فريق الموارد البشرية الفعال للبحث في قوانين العمل والأنشطة النقابية للأسواق الجديدة التي تخطط لها الشركة لتوسيع المرافق ، والتنقل في عملية تأشيرة العمل للموظفين الأجانب ، والتأكد من أن حزم المزايا تنافسية ، وتوظيف وتدريب ونقل الموظفين حسب الحاجة ، وأكثر من ذلك بكثير.
في عصر أصبحت فيه الممارسات التجارية علنية أكثر من أي وقت مضى، يعد فريق الموارد البشرية الفعال أمرا حيويا.
الفصل الأول: الربط بين الموارد البشرية والمنظمة
تتولى إدارات الموارد البشرية مسؤولية تدريب الموظفين وتقييمهم والاحتفاظ بهم وتعويضهم وصحتهم وسلامتهم. الموارد البشرية هي التي تعتمد عليها الشركة للتنقل في العالم المعقد من اللوائح وسياسات التأمين والرفاه العام للقوى العاملة في الشركة.
إن الفشل في دمج استراتيجية الموارد البشرية بالكامل في بيان المهمة الشامل للشركة وخطة العمل هو طريقة رائعة لإضاعة المال والفشل في العثور على أفضل الموظفين في هذا المجال.
10- يعرف المؤلفون عملية التخطيط الاستراتيجي على النحو التالي:

• 1. تحديد سبب وجود المنظمة
• 2. تحديد ما تريد أن يكون مستقبل المنظمة القريب.
• 3. تحديد ما يجب القيام به – وما يجب القيام به بشكل مختلف – للوصول إلى الأهداف المعلنة.

10 – يوضح تعريف وأهمية الدول الموفدة إلى البعثة على النحو التالي:
“تتكون الاستراتيجية التنظيمية من التواصل بإيجاز ووضوح وعناية مع كل شخص في المنظمة التي يرأسها كوم باني، وهي الخطوة الأولى في إنشاء بيان المهمة. تصف هذه الوثيقة ما هي المنظمة اليوم، وما هي قيمها، بعبارات مقتضبة وقابلة للقياس. انظر نهاية هذا الفصل للحصول على مثال: بعثة الدولة من سلسلة محلات البقالة Wegmans – وهي منظمة ناجحة للغاية مدرجة باستمرار على القائمة السنوية لمجلة فورتشن من 100 أفضل الشركات للعمل في أمريكا. وينص إعلان “فيغمانز” بوضوح على ما تقوم به الشركة في موظفيها، ويوضح هدفها الأساسي: تلبية احتياجات موظفيها وتجاوز احتياجات عملائها”.
وينبغي أن يكون بيان المهمة مباشرا ومقتضبا وموجزا، وأن يكون مكتوبا بلغة واضحة يسهل فهمها. يجب أن يصف بيانك الدور الذي تتصور أن تلعبه شركتك في السوق ، والسوق التي تركز عليها ، والمنتجات والخدمات التي تقدمها ، وأين يقع عملاؤك.
واحدة من المهام الأولى والأهم اللازمة لتحقيق هذا الهدف هو ضمان إدارة الموارد البشرية الخاصة بك لديها الموارد التي تحتاجها للعمل. ومن بين هذه الحاجة إلى الحفاظ على فريق الموارد البشرية الخاص بك المشاركة في عملية التخطيط، حتى يعرفوا ما سيحتاج إليه الموظفون، أو حتى أي أنواع من الموظفين هناك حاجة!
بعد تحديد اتجاهك الاستراتيجي، ما هي استراتيجية التنفيذ الخاصة بك؟ كيف ستحقق الأهداف التي وضعتها في بيان مهمتك؟ هذا هو المكان الذي يجب أن تبدأ فيه تحديد المسؤوليات والمساءلة ، وإنشاء جداول زمنية ومراحل رئيسية للمراجعة ، والحفاظ على تحديث جميع هذه المعلومات في اجتماعات الموظفين.
يجب أن يكون مديرو الموارد البشرية، إلى جانب مديري أقسامك الأخرى، لاعبين أساسيين عندما يتعلق الأمر باستراتيجية عملك. يجب وضع خطة وصفية للموارد البشرية تدعم الخطة الاستراتيجية للشركة. الموارد البشرية ليست منفصلة عن أهداف الصناعة للشركة نفسها ، وبالتالي فإن أي شخص يعمل في إدارة الموارد البشرية يحتاج إلى فهم شامل لهذه الصناعة والتخصص الذي تحتله الشركة في هذه الصناعة.
الفصل الثاني: التوظيف الأمثل
الشركات البقاء على قيد الحياة وتفشل على أساس ما إذا كانت قادرة على تجنيد واستبقاء الأشخاص المناسبين.
مجموعة العمال المحتملين أكبر من أي وقت مضى، لم تعد تقتصر على منطقتك الجغرافية المباشرة. بفضل الإنترنت، يمكن للعاملين في مجال عملك التقدم بطلب إلى شركتك من جميع أنحاء البلاد وجميع أنحاء العالم.
العيب في ذلك هو أن هؤلاء الموظفين المحتملين لديهم القدرة على التقدم بطلب إلى جميع منافسيك أيضا ، بغض النظر عن المكان الذي يوجدون فيه. وهكذا قبل أن يتمكن قسم الموارد البشرية الفعال من البحث عن الموظفين يجب أن يكون لديك أولا فهم شامل للمناصب التي تحتاج إلى شغلها حتى تعرف أين تبحث بشكل أفضل ، أي المواقع الخاصة بالصناعة للإعلان عن الوظائف ، وكذلك حتى تتمكن من معرفة حزم الرواتب والمزايا الأكثر انطباقا على سوق العمل هذا.
من الضروري أيضا فهم الوظيفة جيدا عند كتابة إعلانات الوظائف نفسها حتى تتمكن من وصف مسؤوليات ومؤهلات المنصب بدقة. يحدد المؤلفون الخطوات التي يجب اتخاذها عند تحديد المؤهلات التي يجب اختيارها، ومن يجب إجراء مقابلة معهم ولماذا:
“عندما تبدأ السير الذاتية في التدفق، كن مستعدا لخطة لتحديد من تجري المقابلة. أولا، احصل على فهم شامل للمنصب: حدد على وجه التحديد ما تريد من الموظف الجديد القيام به والنتائج التي تريدها أن يحققها. حدد عناصر الأداء أو السلوك — مثل العمل الجماعي والموثوقية والتسامح — التي تعتبر حاسمة في هذه الوظيفة، وما هي المهارات والقدرات والمعرفة التي يجب أن يتمتع بها مقدم الطلب الناجح. إذا كانت قائمة المتطلبات طويلة، فواعطي الأولوية لها. كما يمكنك مراجعة السير الذاتية، وهنا بعض الأعلام الحمراء لمشاهدة 1فصل.: لا تواريخ للوظائف السابقة. 2.فصل: الثغرات في العمالة.3.فصل: التنقل بين الوظائف مع انخفاض المسؤوليات. 4.فصل: الإنجازات المدرجة ولكن ليس مرتبطة بموقف معين.
عندما تضيق كومة السير الذاتية ، قد ترغب في إجراء مقابلة فحص سريعة عبر الهاتف لطرح أسئلة المحددة جدا قبل إعداد مقابلة وجها لوجه. ركز مقابلة الفحص على تحديد ما إذا كان مقدم الطلب لديه المهارات الأساسية للمنصب وهو ضمن نطاق راتبك. لتوفير وقت الجميع، دع الباحث عن عمل يعرف النطاق في بداية المكالمة، واسأل عما إذا كان يجب أن تكون المقابلة محتالة. ومن بين أول الأشياء التي يريد مقدمو الطلبات معرفتها ، ومع ذلك فهم مترددون جدا في تحديد أحدث رواتبهم أو النطاق المطلوب ، خوفا من أن يحدوا من أنفسهم أو يتم فصلهم من الإفراط أو نقص التأهيل. كن حساسا تجاه هذا الأمر.
أهمية المقابلات السلوكية وتلخص المؤلفين على النحو التالي :
“مخطط بعناية وعلى أساس الوظيفة ونتائجها، وفقا لمبدأ أن الماضي أداء هو أفضل مؤشر للسلوك في المستقبل. وعلى وجه التحديد، فإن الطريقة التي استخدم بها طالب الوظيفة مهاراته في الماضي سوف تتنبأ بكيفية استخدامه لها في وظيفة جديدة. يجب على المدراء تصميم الأسئلة لرسم قصص المرشحين عن تجارب الحياة الواقعية التي توضح قدرتهم على أداء الوظائف الأساسية ، والوصول إلى الأهداف المعمول بها ، والتفوق في الوظيفة. تتيح لك أسئلة المقابلة السلوكية الجيدة استخلاص نقاط قوة المرشح ومجالات التطوير ومدى ملاءمته لمنصبك المفتوح. كما أنها ستساعدك في تحديد ما إذا كان التطبيق غير قادر على احتواء بيئة العمل الخاصة بك.”
يجب صياغة أسئلة المقابلة بحيث يطرح مقدم الطلب تجاربه السابقة الخاصة ، وكذلك للمساعدة في معالجة الأعلام الحمراء المحتملة. الأسئلة التي تطلب منهم وصف الحالات السابقة التي تعاملوا فيها مع القضايا المتعلقة مباشرة بمسؤوليات المنصب الذي تسعى إليه هي الأفضل. ومع ذلك، تذكر أن تضمن ألا تتضمن أسئلتك طلب معلومات يمنع أصحاب العمل من طرحها، مثل الأسئلة المتعلقة بعمرهم أو عرقهم أو جنسهم أو دينهم أو أصلهم القومي أو وضعهم كالعجز. هذه ليست مهمة لاحتياجات الموقف وهي في الواقع غير قانونية لطلب.
حيث يمكنك مقابلة مهم أيضا. يجب أن تكون المنطقة التي تجري فيها مقابلة مع مقدم الطلب نظيفة ومنظمة تنظيما جيدا ، وتبين لهم مدى مهنية مكان عملك. تذكر أن المقابلة ليس من المفترض أن تكون تفاعلا في اتجاه واحد ، يقوم مقدم الطلب بتقييم ما إذا كانوا يريدون العمل لديك بقدر ما هو معكوس.
برامج إحالة الموظفين تثبت بشكل متزايد لتكون واحدة من أكثر الوسائل فعالية من حيث التكلفة للحصول على المتقدمين عالية الجودة. كما أنها توفر وسيلة مفيدة لقياس الرضا الوظيفي، حيث أن الموظفين الذين يكرهون مكان عملهم ليس من المرجح أن يقترحوا على أصدقائهم ومعارفهم العمل هناك.
من المفيد أيضا البقاء على اتصال مع الموظفين السابقين عندما يكون ذلك ممكنا ، في هذا اليوم وهذا العصر تركز العديد من الشركات الأكثر نجاحا تقريبا على استعادة الموظفين السابقين بقدر ما تركز على الاحتفاظ بالموظفين الحاليين. من المهم أنه عندما يغادر الموظف بشروط جيدة للحصول على وظيفة جديدة ، أن توضح أنهم مرحب بهم دائما والباب مفتوح للتفاوض على أجور ومزايا جديدة إذا كانوا يرغبون في العودة.
الفصل الثالث: التوجيه والتهيئة
واحدة من أكثر الطرق فعالية للاحتفاظ بالموظفين هي جعل انتقالهم الأولي إلى شركتك سلسا قدر الإمكان. التوجه السيئ والاحتياء هو علامة واضحة على أن مكان العمل ليس محترفا.
ومن المفترض أن يترك التوجيه موظفين جدد دون أي شكوك. يوضح التوجيه الجيد طريقة تنظيم شركتك والتوقعات المحددة لمنصب الموظف والإجراءات التي قد يحتاج الموظف إلى معرفتها وكيفية إدارة القسم وما إلى ذلك.
غالبا ما يساء فهم الفرق بين التوجه والاتكميل. الكثير من الشركات تعتقد أنه لأن لديهم عملية ال متن الطائرة أنها لا تحتاج إلى توجيه، ولكن اثنين تغطي أغراض مختلفة تماما. أحد الاختلافات الهامة التي يجب وضعها في الاعتبار هو أن التوجه هو حدث لمرة واحدة ، كما ذكر ، هو عملية. التوجه هو مقدمة ، onboarding هو سلسلة من الأحداث المستخدمة لمساعدة الموظف الجديد على النجاح في بيئة الشركة الخاصة بك.
يشمل الإعداد مساعدة الموظف الجديد في الإعداد، ومساعدتهم على التعرف على أنظمة وتطبيقات مكتبية محددة، ومساعدتهم على الاستثمار في دورهم في شركتك.
بدء وظيفة جديدة هو التوجه المجهدة والفعالة وقد ثبت الصعود للحد من الإجهاد الموظف ومعدلات دوران.
الفصل الرابع: التدريب
من الواضح إذا كنت قد استأجرت موظفا جديدا ف ذلك لأن لديهم المهارات اللازمة للمنصب الذي تحتاج إلى شغله. ولكن هذا لا يعني أنهم لا يحتاجون إلى التدريب.
إذا كنت قد وظفتهم للعمل في قسم ضمان الجودة، فمن المرجح أن يكون لديهم بالفعل خبرة في ضمان الجودة، ولكنك لا تزال بحاجة إلى تدريبهم لفحص منتجك المحدد. إذا كانوا يعملون في مجال تكنولوجيا المعلومات ، فسيحتاجون إلى التدريب على البيئة الافتراضية ونظام التذاكر في شركتك. قد تستخدم شركتك برامج خاصة تحتاج إلى تدريب لاستخدامها.
وهناك أيضا تدريب مستمر، وهو تدريب للموظفين الحاليين. قد يتخذ ذلك شكل أنظمة جديدة اعتمدتها شركتك ، أو مهارات إضافية ترغب في الحصول عليها. ويمكن أيضا أن يكون التدريب على نطاق الشركة فيما يتعلق بالسياسات الجديدة. ربما ارتكب الموظف مخالفة ويتطلب إدارة الغضب أو التدريب على الحساسية.
مثل أي تدريب لديك لتقييم قدراتهم الجديدة. يوصي المؤلفون بنموذج كيركباتريك. يتضمن هذا النموذج 4 مستويات للتقييم:
المستوى 1: رد الفعل
درجة ما يجد المشاركون التدريب ملائما وجذابا ومناسبا لوظائفهم

• رضا العملاء
• وقاس التعريف الأصلي رضا المشاركين فقط عن التدريب.
• المشاركه
• درجة مشاركة المشاركين في تجربة التعلم والمساهمة فيها
• اهميه
• درجة إتاحة الفرصة للمشاركين في التدريب لاستخدام أو تطبيق ما تعلموه في التدريب أثناء العمل

المستوى الثاني: التعلم
درجة اكتساب المشاركين للمعارف والمهارات والمواقف والثقة والالتزام المطلوبين بناء على مشاركتهم في التدريب

• معرفة “أنا أعرف ذلك. “
• مهارة “أستطيع أن أفعل ذلك الآن.”
• الموقف “أعتقد أن هذا سيكون من المجدي القيام به على هذه المهمة.”
• الثقة “أعتقد أنني يمكن أن تفعل ذلك على وظيفة.”
• الالتزام “أنوي القيام بذلك أثناء العمل”.

المستوى الثالث: السلوك
درجة تطبيق المشاركين لما تعلموه أثناء التدريب عند العودة إلى العمل

• السلوكيات الحرجة
• برامج التشغيل المطلوبة
• العمليات والنظم التي تعزز وتشجع وتكافئ أداء السلوكيات الحرجة أثناء العمل

المستوى الرابع: النتائج
مدى حدوث النتائج المستهدفة نتيجة للتدريب وحزمة الدعم والمساءلة

• المؤشرات الرئيسية
• ملاحظات وقياسات قصيرة الأجل تشير إلى أن السلوكيات الحرجة تسير على الطريق الصحيح لإحداث تأثير إيجابي على النتائج المرجوة
• النتائج التنظيمية

ومع ذلك قد ترغب شركتك أيضا في تقييم النموذج نفسه. هذا ليس نموذج التقييم الوحيد المتاح ويجب عليك استكشاف الخيارات التي قد تناسب شركتك بشكل أفضل.
الفصل الخامس: استعراض الأداء
وقد أثبتت البحوث أنه عندما تتم مراجعات الأداء والتقييمات مع الأخذ في الاعتبار ردود الفعل الإيجابية فإنها يمكن أن تزيد الإنتاجية مع تحسين الروح المعنوية في الوقت الذي تقوم فيه أيضا.
يجب النظر إلى التقييمات على أنها وسيلة للعثور على ما قد يحتاج موظفك إلى مساعدة فيه، بدلا من إلقاء نظرة ناقدة على ما إذا كان عاملا جيدا أم لا. عند الاقتراب من مراجعة الأداء بالطريقة الصحيحة يمكنك في الواقع إنشاء حالة يكون فيها موظفك شاكرا لها بدلا من الخوف.
العنصر الأول والأكبر من هذا هو ردود الفعل الإيجابية. سواء كنت تدريب ال كلاب، تعليم الطلاب، أو تقييم الموظفين البحوث أظهرت مرارا وتكرارا بشكل قاطع أن التعزيز الإيجابي ليس فقط أفضل وسيلة لتحسين المهارات، انها الوسيلة الوحيدة المنتجة حقا.
يوصي المؤلفون بمنهجيتين لذلك. الأول هو نظام البيرة ، وهذا يرمز إلى السلوك ، والتأثير ، والتوقع ، والنتائج. والفكرة هنا هي تحديد مكان وجود الموظف، ووضوح ما تتوقعه منهم للمضي قدما. تحديد السلوكيات التي تحب وتلك التي يمكن تحسينها، ومساعدتهم على فهم لماذا السلوك هو قضية، أي شرح الآثار، وطرح توقعاتك المستقبلية، وشرح لماذا هذا سيؤدي إلى نتائج إيجابية.
المنهجية الثانية هي نظام FAST. هذا يرمز إلى بشكل متكرر ودقيق ومحدد وفي الوقت المناسب. وينبغي أن تكون ردود الفعل الإيجابية متكررة، وهذا يساعد على جعل الموظفين واثقين من قدراتهم والعمل بجد لمواصلة تلقي تلك الملاحظات. يجب أن تكون دقيقة ومع ذلك ، لا مجرد جعل الامور. على هذا النحو يجب أن يكون محددا أيضا ، واسم أشياء محددة كنت مشيدا. ويجب أن يكون في الوقت المناسب، أي بعد مشروع كبير، بعد اجتماع إيجابي، الخ.
الفصل السادس: التعامل مع التغيير
فالأوقات تتغير، والفرص التي لم تكن متاحة من قبل لكثير من التركيبة السكانية المهمشة يجري الوصول إليها الآن. وتلتحق النساء الآن بالجامعة وتخرجن منها بنسبة 20 في المائة أكثر من الرجال، وتشهد جماعات الأقليات تمثيلا أكبر وأكثر في أماكن العمل ذات الياقات البيضاء.
مع هذا في الاعتبار يجب أن يكون المديرون وفرق الموارد البشرية على علم وتثقيف حول كيفية التنقل في بيئة العمل الجديدة هذه. المزيد والمزيد من العمال لن يكون اللغة الإنجليزية كلغة أصلية، أو سيكون لديهم الممارسات الدينية والأعياد التي يجب احترامها. ويتعين على مديري الموارد البشرية صياغة سياسة مؤسسية تعكس هذه الحقائق.
كما يجب أن يصبح التدريب على الحساسية، والفهم السليم لسياسات وقوانين التحرش، أكثر انتشارا. الطرق القديمة للعمل، مواقف نادي الصبي، يجب القضاء عليها.
ويتعين على إدارات الموارد البشرية ضمان التعامل مع أي ادعاءات بالسلوك غير اللائق بجدية واحترام.
الفصل السابع: الملخص النهائي
الموارد البشرية ليست مجرد مزحة للمسلسلات الهزلية. وكانت هذه هي الطريقة الرئيسية التي تتم بها حماية كل من العمال والشركة. لكي تكون مديرا فعالا للموارد البشرية ، يجب أن تشارك في عملية تخطيط الشركة ، ويجب أن تكون شاملا ومرحبا في عمليات التوجيه والاتكريس ، ويجب أن يكون تدريب الموظفين شاملا ومستمرا ، ويجب أن تكون التوقعات واضحة وجيدة للعمل معترف بها وإعطاء ردود فعل إيجابية مناسبة. يجب أن تكون المراجعات سبلا لمساعدة الموظفين، وليس أسبابا لمعاقبتهم، ويجب أن تكون فرق الموارد البشرية على اطلاع على جميع اللوائح الحديثة والوعي الثقافي.
عندما يغادر الموظفون الشركة يجب ترك الباب مفتوحا لهم. وينبغي توضيح أسباب الإنهاء عند طرده.
عن شارون ارمسترونج
بدأت شارون أرمسترونج حياتها المهنية في الموارد البشرية في عام 1985 كموظفة توظيف ومدرب في شركة محاماة كبيرة في مانهاتن ، حيث تمت ترقيتها إلى منصب إداري في غضون ستة أشهر. بعد هذا المنصب ، شغلت منصب مديرة الموارد البشرية في شركة محاماة أخرى وثلاث جمعيات غير ربحية في واشنطن العاصمة.
منذ إطلاق شارون أرمسترونج وشركاه في عام 1998 ، تشاورت مع العديد من الشركات الكبيرة والشركات الصغيرة. تدير الآن وكالة سمسرة المواهب للموارد البشرية ، التطوير التنظيمي ، المدربين ، المدربين ، والمتحدثين الرئيسيين .
حصلت شارون على درجة البكالوريوس بامتياز مع مرتبة الشرف من جامعة ساوثرن ماين ودرجة الماجستير في الإرشاد من جامعة جورج واشنطن.
شارون هو مؤلف مشارك لكتاب فكاهي ، نشرته دار عشوائية. نُشر كتابها “Heeling the canine within: The Dog’s Self-Help Companion” في عام 1998. وكتابها الآخران في مجال الأعمال هما “The Essential HR Handbook” و “The Essential Performance Review Handbook”.

اترك تعليقًا

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار ووردبريس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s