تحويل السفينة

بقلم . ديفيد ماركيه
-في الإدارة والقيادة
-إذا كنت قد وجدت نفسك من أي وقت مضى يتساءل كيفية تحفيز مجموعة من الناس الذين فقط لا يهتمون أو كنت ترغب ببساطة في تحسين الصفات القيادية الخاصة بك، بدوره حول السفينة (2013) هو مجرد كتاب بالنسبة لك! بعد قصة كابتن البحرية الأمريكية ل. ديفيد ماركيه، بدوره السفينة حولها سوف تظهر لك كيفية فتح إمكانات القيادة التي تكمن في كل واحد منا. من خلال مشاهدة كيف حول ديفيد طاقم غواصته غير المتحمس إلى فريق ذو شهرة عالمية ، ستتعلم كيف أن تحقيق النجاح بسيط مثل تغيير الطريقة التي تفكر بها في القيادة.

مقدمة
إذا كنت مديرا، فأنت تعرف بالفعل قيمة تحسين مهاراتك القيادية. عند هذه النقطة من حياتك المهنية، ربما كنت قد حضرت ألف خطاب تحفيزي وورش عمل وتمارين بناء فريق مصممة لتعزيز مهاراتك الإدارية وتحسين ثقة فريقك في قيادتك. ولكن ماذا لو وجدت نفسك الدخول في شبق؟ يمكن أن يحدث لأي مدير في أي وقت وهذا ما يرام. الخدعة هي مجرد معرفة كيفية الخروج منه وتصبح الزعيم الأكثر فعالية يمكنك أن تكون. وهذا بالضبط ما سنتعلمه في هذا الملخص! لذلك، من خلال هذه الفصول، سوف تكتشف:
• لماذا أسلوب القيادة الذي بنى الأهرامات عفا عليه الزمن
• لماذا تستند القيادة الجيدة إلى إلهام الجيل القادم من القادة و
• لماذا الإحاطات لا تلهم الناس
الفصل الأول: هناك أزمة قيادة في الولايات المتحدة
لنكن صادقين: هل تحب عملك حقا؟ لا بأس إذا لم تفعلي هذا الكتاب لن يحكم عليك لأنك لست وحدك في الواقع. والواقع أن الرضا الوظيفي في الولايات المتحدة في الوقت الراهن في أدنى مستوى له على الإطلاق. وأظهرت دراسة أجريت بين عامي 2004 و2012 أنه خلال فترة السنوات الثماني هذه، اعتبر أقل من نصف الموظفين الأمريكيين أنفسهم سعداء بوظائفهم. وبالمثل، اكتشفت دراسة استقصائية أجراها مجلس المؤتمرات في عام 2009 أن رضا العمال قد انخفض إلى أدنى مستوى له على الإطلاق خلال هذا العام على وجه الخصوص. وكما قد تتخيل، يمكن أن يؤدي استياء العمال إلى مجموعة من المشاكل الأخرى.
نقص الإنتاجية هو واحد من الكبيرة لأنه ، من المفهوم ، إذا كان الناس ليسوا سعداء في العمل ، وانهم ليسوا متحمسين تماما لبذل قصارى جهدهم أو أن تكون أكثر إنتاجية. وفي واقع الأمر، تشير الدراسات الحديثة إلى أن الشركات خسرت في الولايات المتحدة وحدها أكثر من 300 بليون دولار نتيجة لقضايا تتعلق بالإنتاجية. ومن المدهش أن الظروف قاتمة بالنسبة للعاطلين عن العمل؛ ولكن من غير الواضح ما إذا كانت الظروف قد أصبحت قاتمة. وحتى عام 2011، ظل معدل العمالة في الولايات المتحدة ثابتا عند 9٪ وهو رقم قياسي بلغ 31 شهرا. الآن، أعتقد أننا يمكن أن نتفق جميعا على أن هذه الإحصاءات سيئة جدا. لكنها تشير أيضا إلى مشكلة أكبر بكثير، ولفهم لماذا نواجه حقا كل هذه الصعوبات، علينا أن نذهب جذور هذه المسألة.
ويفترض ماركيه أن المشكلة تكمن في أساليب القيادة الموجودة من قبل، ويقول إنه يمكننا تتبع هذا الخلل إلى مصر القديمة والثورة الصناعية. ويطلق ماركيه على هذا النمط من القيادة اسم “نهج القائد والمتابع”، وهو يعمل تماما كما يبدو. وبموجب هذا النموذج، يتخذ القرارات شخص واحد – الرئيس – ويتوقع أن يقوم بها المتابعون (أو الموظفون). هذا النمط من القيادة لا يترك مجالا للديمقراطية أو حرية التعبير الفردية، وعلى الرغم من أنه يمكن أن يكون مناسبا تماما للوظائف التي تتطلب العمل البدني، إلا أنه ليس نموذجا جيدا لجميع أنواع العمل في جميع المجالات.
وذلك لأن اتباع مهمة فريدة من نوعها وضعها شخص تثق به أمر رائع عندما يكون لديك الكثير من المهام الوضيعة التي تحتاج إلى تفويض عبر خط تجميع من الناس حتى تتمكن من زيادة الكفاءة وإكمال هدف مشترك. ولكن في الوظائف التي تتطلب الكثير من الوظائف المعرفية وصنع القرار، فإن عقلية القائد والمتابع تشعر في الغالب بالقمع. حتى الآن من تحفيز الإنتاجية وحل المشاكل الإبداعية ، فإنه يمنع في الواقع! لذا، إذا أردنا تمكين عمالنا حقا في عالم اليوم، فعلينا أن نتخلص من نماذج القيادة البالية وأن نتعلم كيفية التواصل مع موظفينا.
الفصل الثاني: نهج القائد القائد
لذا، إذا لم تكن عقلية القائد المتابع فكرة جيدة، فما هو البديل؟ قد يبدو نهج القائد القائد عكسيا ، كما لو كنت تدعو الكثير من الطهاة إلى المطبخ ، ولكنه يمكن أن يكون في الواقع أكثر فائدة مما تعتقد! وذلك لأن هذا النهج يعترف بأن القيادة ليست نوعية سحرية تمنح فقط لقلة مختارة. بل إن نموذج القائد القائد يدعونا إلى الاعتراف بالصفات القيادية الفريدة الموجودة في كل واحد منا! ويمكن ملاحظة أحد الاختلافات الرئيسية في هذا النظام من خلال الطريقة التي تتخذ بها القرارات. بدلا من مجرد اتباع قرار اتخذ شخص واحد بلدي ، وتنتشر سلطة اتخاذ القرارات بالتساوي في جميع أنحاء القسم بأكمله ، مما يسمح لكل فرد للعمل على معلومات جديدة.
توزيع المعلومات حتى يعني أيضا أن لديك الوصول إلى مجموعة واسعة من المهارات، والتي يمكن أن تسمح للشخص الأفضل لهذا المنصب لاتخاذ القرار الأكثر فائدة. لا تتوفر هذه الفرصة دائما في إطار نموذج تابع للزعيم لأنه في كثير من الأحيان، قد لا يكون الشخص الذي تم تعيينه مهمة هو الأنسب لتلك الوظيفة المعينة. ولكن عند فتح عملية صنع القرار الخاصة بك لدمج نقاط القوة والمواهب للجميع، الشخص المناسب لديه الفرصة لحل مشكلة بأمان وبطريقة أكثر فائدة. للنظر في كيفية حدوث ذلك في الممارسة العملية ، دعونا نلقي نظرة على مثال. ويقول الملاح يلاحظ أن غواصته خارج المسار والانجراف في المياه الضحلة. وبموجب نظام تابع للقائد، سيتعين عليه أولا تنبيه قائده ورؤية ما يريد القيام به بشأن المشكلة. ولكن عندما تتبع نموذج القائد القائد ، يتم تمكين هذا الملاح للقفز إلى العمل وحل المشكلة بنفسه.
يبدو رائعا جدا، صحيح؟ ولكن أفضل جزء هو أنه ليس مجرد مثال؛ بل هو مجرد مثال على ذلك. صاحب البلاغ في الواقع من ذوي الخبرة مباشرة عندما تولى السيطرة على غواصة البحرية اسمه يو إس إس سانتا في. قبل مشاركته، كان معروفا سانتا في لأدائها لا يمكن التبهر ومعدلات الاحتفاظ الطاقم سيئة. ولكن بمجرد أن تولى ماركيه القيادة واستخدم استراتيجية القائد القائد، أخذ سانتا في من الغواصة الأقل أداء في الأسطول إلى مثال يتطلع إليه الآخرون. وتحت قيادته، تقدمت الفعالية التكتيكية من “أقل من المتوسط” إلى التسجيل في نطاق “فوق المتوسط إلى ممتاز” أثناء عمليات التفتيش. أكثر من 36 من أفراد الطاقم طوعا إعادة إدراجها في القائمة، و يو إس إس سانتا في حتى منحت الكأس آرلي بيرك عن “السفينة الأكثر تحسنا في الأسطول”، كل ذلك لأن تركيز ماركيه كان على إلهام طاقمه.
الفصل الثالث: تمكين موظفيك من خلال مسؤولية إضافية
حتى الآن، يمكننا أن نرى الفوائد المذهلة التي تأتي من اتباع استراتيجية الإدارة الرائدة. لذا، دعونا نلقي نظرة على كيفية وضعها موضع التنفيذ. ولعل أهم نقطة بداية هي إعادة كتابة الأسس الأساسية لمؤسستك. يمكنك البدء في القيام بذلك عن طريق إعادة تقييم مهمتكم. لأنه إذا كانت قيمك الأساسية لا تتمحور حول جعل موظفيك يشعرون بالتقدير والتمكين ، فلن تذهب بعيدا جدا في نجاحك. لذا، أثناء محاولتك إعادة كتابة الحمض النووي لشركتك، تأكد من أن الخطوة الأولى التي تتخذها تتضمن زراعة طريقة مستدامة لإشراك موظفيك في صنع القرار في الشركة. ومع ذلك، من المهم أن تعرف أنه لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال التخلي عن بعض سلطتك الإدارية الخاصة. على الرغم من أنه قد يكون غير مريح بعض الشيء في البداية ، إلا أنها الطريقة الوحيدة التي يمكنك من تحقيق تغيير اجتماعي دائم.
علم ماركيه ذلك مباشرة عندما تولى قيادة سانتا في، لأن إحدى الخطوات الأولى التي اتخذها كانت تفويض بعض القوة التي كانت مخصصة عادة للقباطنة مثله إلى الرؤساء الذين كانوا مسؤولين عن كل فرقة من الغواصة. وقبل أن يفعل أي شيء آخر، أمضى أول وقت في التعرف على كل من الرؤساء وتعلم ما يمكن القيام به لتمكينهم. كما تعرف عليهم، كان أحد أول الأشياء التي تعلمها هو أن الزعماء يتوقون إلى المزيد من المسؤولية. شعروا بالاختناق من قبل عقلية القائد المتابع وكل ما أرادوه حقا هو القدرة على خدمة طاقمهم بشكل أفضل. وبينما كان ماركيت يبحث بعمق في شعورهم بعدم الرضا، علم أن إحدى القضايا الرئيسية التي كافحوا معها هي مسألة الموافقة على وقت الإجازة.
وفي ظل نظام الإدارة السابق، شملت الموافقة على وقت الإجازة توقيع الرؤساء على طلب أحد أفراد الطاقم للحصول على إجازة، ثم إرسال هذا الطلب لتعميمه بين ثلاثة ضباط مختلفين رفيعي المستوى، إلى جانب رئيس إدارة وموظف تنفيذي. تسبب هذا النظام غير الضروري وغير الفعال في الكثير من التعقيدات، ولكن بالتأكيد كان أحد أسوأ الأنظمة قدرته على تقويض سلطة الزعماء وثقتهم. وعلى الرغم من أن الموافقة على وقت الإجازة لا تشكل سوى جزء صغير من واجباتهم، فإن عدم القدرة على القيام بذلك بمفردهم جعلهم يشعرون بالعجز في وظائفهم. أدرك ماركيه هذا على الفور وألغى النظام القديم على الفور ، مما أعطى رؤسائه المسؤولية الإضافية التي كانوا يتوقون إليها. وهذا بدوره أعاد ثقتهم ورضاهم عن أدوارهم، مما ألهمهم ليكونوا أكثر كفاءة وأكثر حماسا للحفاظ على الروح المعنوية بين طاقمهم.
لذلك، من خلال هذا المثال، يمكنك أن ترى فوائد إعادة تعيين المسؤولية لموظفيك. ومع ذلك ، فإن تحويل سفينتك ليس شيئا يمكن تحقيقه في خطوة واحدة. بعض الأساليب الإضافية يمكن أن تولد نتائج مذهلة أيضا، واحد التي عملت بشكل جيد وخاصة بالنسبة لطاقم سانتا في كان الاحتجاج من عبارة من ثلاث كلمات. استخدم ماركيه هذه العبارة لإشراك كل فرد من أفراد الطاقم بنشاط في القرارات المتعلقة بإدارة الغواصة وكانت هذه العبارة بسيطة للغاية ، “أنوي…” من خلال تغيير اللغة التي كانت تستخدم للسيطرة على صنع القرار، أخذ ماركيه ديناميات السلطة التقييدية التي كانت في كثير من الأحيان في اللعب.
على سبيل المثال، بدلا من أن يطلب الملاح رسميا الإذن بتغيير مساره، يمكنه ببساطة أن يدير قراره من قبل القبطان بالقول: “أنوي تغيير مسارنا”. ثم يمكن لماركيت أن يرد: “تفضل”. وبذلك، لا يزال بإمكان ماركيه الحفاظ على سلطته كقائد وضمان تقديم القرارات للموافقة عليه، لكنه يستطيع أيضا تأكيد طاقمه والتحقق من صحته من خلال السماح لهم ببدء اتخاذ القرارات. وكما ترون من هذا المثال، فإن اعتماد نموذج رائد في الإدارة يمكن أن يحقق نتائج مفيدة للغاية من خلال تنفيذ بعض التغييرات البسيطة. ومع ذلك، هذه الخطوات هي فقط ما هو ضروري لبدء هذه الديناميكية. للحفاظ عليه، علينا أن نستخدم بعض الاستراتيجيات.
الفصل الرابع: مسؤولية المفوض بشكل مناسب
حتى الآن ، ربما كنت قد التقطت على حقيقة أن إعطاء موظفيك مسؤولية إضافية هي واحدة من أهم الأشياء التي يمكنك القيام به عندما يتعلق الأمر بجعلهم يشعرون بالتقدير. ولكن من المهم أيضا أن نتذكر أن القيام بذلك هو خطر. على الرغم من أن الترقية مضمونة دائما لتكون تمكين، كمدير، تحتاج إلى الشعور على يقين من أن الموظف الخاص بك قادر بما فيه الكفاية للتعامل مع المسؤولية التي تأتي مع تلك الفرصة الجديدة، وتمكين. لذا، كيف يمكننا التأكد من أنهم سيتعاملون مع الأمر بشكل جيد؟ والخبر السار هو أن هناك عددا من الآليات العملية التي يمكنك تطبيقها في القوى العاملة الخاصة بك لضمان أن موظفيك يعملون على مستويات الكفاءة المناسبة. وتسمى واحدة من أفضل الخطوات “اتخاذ إجراءات متعمدة”.
على سبيل المثال، في إحدى الحالات على متن السفينة يو إس إس سانتا في، أغلق أحد أفراد الطاقم قاطع دوائر كهربائية في وقت مبكر جدا. كان هذا خرقا للبروتوكول وكان أحد أفراد الطاقم يعرف ذلك، لكن كان لا يزال على (ماركيت) أن يضمن عدم تكرار هذا الوضع. وفي تقييم الوضع، قرر أنه لا حاجة إلى تدريب إضافي؛ كان عضو الطاقم المخالف على علم بالفعل بما فعله ولماذا كان خطأ. لم يكن لديه المزيد من الإشراف لأن (ماركيت) كان لديه بالفعل المستويات المناسبة من الإشراف الشامل وبأخذ الوقت للوصول إلى جذور المشكلة، علم أن القضية الحقيقية هي عدم الاهتمام؛ وتتمثل في مسألة عدم وجود مسألة تتعلق بمسألة الافتقار إلى الاهتمام. لو كان عضو الطاقم المعني يولي اهتماما كافيا، لكان بإمكانه تجنب هذا الخطأ.
لذا، لمكافحة هذه المسألة، نفذ ماركيه سياسة جديدة لاتخاذ إجراءات متعمدة. وهذا يعني أن الطاقم سوف يتوقف الآن، ويعبر عما كانوا يفعلونه، ويبادر إلى ما كانوا يفعلونه قبل أن يفعلوا ذلك. وسواء كانوا يفعلون شيئا صغيرا مثل تحويل صمام أو شيء لا يقل أهمية عن تغيير المسار، فإن هذا النمط من العمل المتعمد قلل من الأخطاء في أي حالة لأنه أدخل نظاما للمساءلة الفعالة. ولأنه سمح لأفراد الطاقم الآخرين بمراقبة مشكلة ولفت الانتباه إليها حتى قبل حدوثها، تمكن الطاقم من دعم بعضهم البعض ومنع الأخطاء. وقد أثبت هذا النظام أنه ليس فعالا في تشغيلها اليومي للغواصات فحسب، بل ساعد أيضا هيئة الغواصات الأمريكية على الحصول على أعلى درجة على الإطلاق في عمليات التفتيش على عمليات المفاعلات النووية.
ومع ذلك ، لم تكن هذه هي الممارسة الجديدة الوحيدة التي أثرت على نجاحها. كما أدخل ماركيه تحولا كبيرا آخر في الإدارة أعاد توجيه تركيز الاجتماعات من “الإحاطة” إلى “التصديق”. وكان ذلك مهما لأنه خلال عملية الإحاطة الإعلامية، لا يمكنك إلا أن تتأكد من كفاءة الشخص الذي يقدم الموجز؛ لأنهم يشاركون في فعل إعطاء التوجيهات، لديهم سبب ليكونوا أكثر يقظة. سواء كان ذلك لأنه ممل للاستماع إلى ، أو لأنهم سمعوا هذه الاشياء من قبل ، والناس يجري اطلاع في كثير من الأحيان “منطقة خارج” في منتصف الاجتماع والتوقف عن الاهتمام تماما. كما قد تتخيل ، فإن هذا لن يجعل الطاقم يشعر بالإلهام أو الحماس بشكل خاص حول ما يطلب منهم القيام به.
ولكن تحديث تلك العملية من خلال ممارسة “التصديق” غير كل شيء. لأنه بدلا من مجرد إعطاء معلومات، فإن التصديق على أفراد الطاقم المطلوبين للإجابة على أسئلة محددة للغاية حول المهمة التي تم تعيينهم بها للتو. إذا كانوا قادرين على الإجابة بشكل صحيح ، فقد تم “اعتمادهم” ليكونوا مستعدين للعمل وإرسالهم في طريقهم. ولذلك ساعدت هذه الممارسة على إبقاء انتباه الطاقم وساعدت ماركيه على تحديد الفرق غير المستعدة أو غير الواهية التي لم تتمكن من الإجابة على الأسئلة بشكل مرض. كما زادت القدرة على تحديد متى لم تكن بعض الفرق جاهزة للمهمة من فعاليتها لأنها سمحت لماركيت بمعرفة الفرق التي تحتاج إلى المزيد من التدريب أو الاهتمام وتلك الأنسب للحصول على وظيفة.
الفصل الخامس: ذكر أهدافك بوضوح
كما رأيت في المثال السابق حول الشهادة، يمكن أن يؤدي تغيير اللغة التي تستخدمها في مؤسستك إلى نتائج رائعة لفعالية الفريق وميوله. ولكن هناك خطوة أخيرة لمساعدتك في الحفاظ على مسار قوي ومنتج. وهذه الخطوة هي التحديد الواضح لأهدافك. لأنه من الرائع أن يفتح نظام القائد القائد عملية صنع القرار للجميع ويسمح لجميع أفراد الطاقم بالعمل من أجل تحقيق هدف مشترك. ولكن هذه القوة هي فقط فعالة مثل الاتصال الخاص بك من أهدافك. بعد كل شيء ، إذا لم يكن الناس واضحين حول الهدف المشترك الذي يعملون من أجله ، فمن المنطقي أنهم سيكافحون لتحقيق ذلك.
إليك كيف يمكنك التأكد من أنك وموظفيك واضحون جميعا بشأن هدفك المشترك. أفضل طريقة للبدء هي من خلال تحديد القيم الأساسية الخاصة بك. بغض النظر عن ماهيتها في عملك، من المهم أن يكون هذا واضحا للجميع منذ البداية، خاصة إذا كانت مؤسستك ترتكز على إرث أو تاريخ غني يمكن استخدامه لإلهام موظفيك. وفي حالة السفينة يو إس إس سانتا في، بطبيعة الحال، يمكن للطاقم أن يعتمد على الإرث القوي لبحرية الولايات المتحدة وأن يؤكد على الأهمية التاريخية لعملهم كأداة لرفع الروح المعنوية. على سبيل المثال، عندما مروا بغواصة أمريكية غارقة، فإن الإشارة إلى ذلك يمكن أن تذكر الطاقم بأن مهمتهم هي خدمة وحماية بلدهم وإلهامهم لتحقيق هذا الهدف بفخر. ولكن ليس من الضروري أن يكون لديك إرث البحرية لإلهام طاقمك بشكل فعال. يمكن للشركات أن يكون لها قيم ملهمة بنفس القدر تحفز موظفيها. على سبيل المثال ، بيان مهمة أبل هو “التفكير بشكل مختلف” ، وهذا يتم تسليط الضوء عليه بانتظام في مؤتمرات الموظفين. من خلال رسم إرث أبل الغني الخاص من الابتكار التكنولوجي ، يمكن للموظفين أن يركزوا أنفسهم في الهدف المؤسسي والشخصي لزراعة الأفكار الأصلية.
يمكنك أيضا استخدام مهمة شركتك كمحفز من خلال مكافأة الموظفين كلما قاموا باختيارات تجسد القيم الأساسية لمؤسستك. ومع ذلك ، من المهم أن تشيد بموظفيك بانتظام وبسرعة ، لأن هذا شيء يضيع في كثير من الأحيان في الحياة اليومية للشركة. نظرا لوجود مشكلات أكبر دائما في متناول اليد ، غالبا ما تستغرق المكافآت أياما أو حتى أسابيع لمعالجتها ، مما يعني أنها تفقد تأثيرها. وقد فهم ماركيه ذلك وتعلم مباشرة أن الثناء كان أكثر فعالية عندما تم الاستغناء عنه على الفور. لذا، إذا اتخذ أحد أفراد طاقمه قرارا مهما أنقذ الغواصة من الكارثة، فقد أشار ماركيت إلى نجاحهم للطاقم في أقرب وقت ممكن حتى يتمكن من تحفيز طاقمه وتعزيز القيم الأساسية لغواصتهم.
كما علم ماركيه أن الطريقة التي يتم بها تنظيم المكافآت يمكن أن يكون لها تأثير كبير على الإنتاجية. على سبيل المثال، المكافآت التي تشجع المنافسة وتدعو زملاء العمل لتحدي أو تقويض بعضهم البعض تأتي بنتائج عكسية لأنها تقلل من الروح المعنوية وتدعو إلى جو عدائي في فريقك. ولكن مكافآت الإنسان مقابل الطبيعة ، والتي تشجع طاقمك على حفر أنفسهم ضد عدو مشترك والعمل معا للحفاظ على قيمك الأساسية ، ممتازة. مثال واحد عظيم قد يكونإعادة مكافأة موظفيك عندما عملهم الشاق يسبب أسعار الأسهم الخاصة بك للتغلب على شركة أخرى.
الفصل السادس: الملخص النهائي
وكما ترون من قصة يو إس إس سانتا في، فإن تغيير الطريقة التي نفكر بها في القيادة نفسها من خلال توظيف عقلية القائد القائد يمكن أن يغير حياة الناس حرفيا. وإذا فكرنا في الإحصاءات التي ناقشناها في الفصل الأول، فقط تخيل ما سيكون عليه العالم المختلف – وكيف سيرتفع رضا الموظفين العالي! – إذا كانت كل شركة تستخدم عقلية القائد القائد. والخبر السار هو أن هذا ليس من الصعب القيام به. من خلال إجراء بعض التغييرات البسيطة مثل مكافأة موظفيك على الفور ، ووضع خطة عمل فورية ، والقضاء على الإحاطات الإعلامية ، وتحديد قيمك الأساسية بوضوح ، يمكنك إطلاق العنان لإمكانات القيادة الخاصة بك وتشجيع كل من موظفيك على القيادة بطريقتهم الخاصة.

حول ديفيد ماركيه
يتخيل المؤلف الأكثر مبيعًا في صحيفة وول ستريت جورنال L. David Marquet مكان عمل يشارك فيه الجميع ويساهم في قدرتهم الفكرية الكاملة ، وهو مكان يكون فيه الناس أكثر صحة وسعادة لأنهم يتمتعون بقدر أكبر من التحكم في عملهم – مكان يكون فيه كل فرد قائدًا.
خريج الأكاديمية البحرية الأمريكية عام 1981 ، خدم الكابتن ماركيه في قوة الغواصات الأمريكية لمدة 28 عامًا. بعد تكليفه بقيادة الغواصة التي تعمل بالطاقة النووية USS Santa Fe ، ثم احتلت المرتبة الأخيرة في مكانة الاحتفاظ والتشغيل ، أدرك أن نهج القيادة التقليدي المتمثل في “السيطرة ، وإعطاء الأوامر” ، لن ينجح. لقد “قلب السفينة” من خلال معاملته للطاقم على أنهم قادة وليسوا أتباع ، ومنحهم السيطرة وليس السيطرة. أخذ هذا النهج سانتا في من “الأسوأ إلى الأول” ، محققًا أعلى ترتيب للاحتفاظ بالعمليات في البحرية.
بعد مغادرة ديفيد للسفينة ، استمرت سانتا في في الفوز بجوائز وروجت لعدد غير متناسب من الضباط والرجال المجندين إلى مناصب ذات مسؤولية متزايدة ، بما في ذلك عشرة قباطنة غواصات لاحقين. علاوة على ذلك ، بعد أن كان على متن السفينة ، قال ستيفن آر كوفي إنها كانت المنظمة الأكثر تمكينًا التي شاهدها على الإطلاق وكتب عن ممارسات القيادة للكابتن ماركيه في كتابه ، The 8th Habit.
الكابتن ماركيه هو مؤلف كتاب “القيادة هي اللغة ، اقلبوا السفينة!” والمصنف المصاحب ، The Turn the Ship Around Workbook. وصفت مجلة Fortune الكتاب بأنه “أفضل دليل إرشادي في أي مكان للمديرين بشأن التفويض والتدريب وقيادة التنفيذ الخالي من العيوب.”
تقاعد الكابتن ماركيه من البحرية في عام 2009 ، وقدم رسالة القيادة القوية القائمة على النية: أن القيادة ليست للقلة المختارة في القمة. في المنظمات عالية الفعالية ، يوجد قادة على كل المستويات. يتحدث ديفيد إلى أولئك الذين يرغبون في إنشاء بيئات عمل تمكينية تطلق الشغف والمبادرة والفكر لكل شخص. يتلخص إطار عمله الجريء والفعال للغاية على أنه “امنح السيطرة ، وخلق القادة”.
يعيش في فلوريدا ، وهو عداء مبتدئ متحمس وعضو مدى الحياة في مجلس العلاقات الخارجية.

اترك تعليقًا

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار ووردبريس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s