الآلة التي غيرت العالم
-بقلم: جيمس ب. ووماك ، دانيال ت. جونز ، دانيال روس
في الاقتصاد
قصة إنتاج الهزيل – سلاح تويوتا السري في حروب السيارات العالمية التي أحدثت ثورة في الصناعة العالمية. وصف بيتر دركر صناعة السيارات بأنها “صناعة الصناعات” واليوم, لا يزال تصنيع السيارات أكبر نشاط صناعي في العالم حيث يتم إنتاج أكثر من 50 مليون سيارة جديدة كل عام. من المحتمل أنك تمتلك سيارة بنفسك. ربما تمتلك العديد. بغض النظر ، غيرت صناعة السيارات حياتنا بأكثر من طريقة. مرتين في هذا القرن ، غيرت الفكرة الأساسية لكيفية صنع الأشياء ، والتي تؤثر بعد ذلك على كيفية عملنا ، وما نشتريه ، وكيف نفكر ، وكيف نعيش. حافظت إحدى شركات السيارات اليابانية ، على وجه الخصوص ، تويوتا ، على سمعة موثوقة للجودة والابتكار ، مما يجعلها واحدة من أنجح شركات تصنيع السيارات في جميع أنحاء العالم – والتي تقدرها موثوقيتها وكفاءتها. يأتي أساس نجاحها من نظام إنتاج تويوتا المسمى الإنتاج الهزيل. نظام أصبح ناجحًا جدًا وانتشر في صناعات أخرى في جميع أنحاء العالم ، بما في ذلك التصميم والبرمجة والإدارة. أثناء قراءتك ، ستتعلم كيف كان خط التجميع ثوريًا ولكنه معيب ، ولماذا تسمح تويوتا لأي موظف بوقف الإنتاج ، ولماذا ترفض تويوتا الاحتفاظ بمستودعات مليئة بالمخزون.
مقدمة
المؤلفون جيمس ب. خلص ووماك و دانيال ت. جونز و دانيال روس بعد الكثير من الأبحاث إلى أن صناعات السيارات في أمريكا الشمالية وأوروبا تعتمد على تقنيات نادرا ما تغيرت منذ نظام الإنتاج الضخم لهنري فورد. لسوء الحظ ، فإن هذه التقنيات ليست تنافسية بما يكفي عند مقارنتها بالأفكار التي ابتكرتها الشركات اليابانية ، وهي الأساليب التي لم يكن لها اسم حتى الآن. ومع اكتساب الشركات اليابانية حصة في السوق ، لم تتعلم الشركات الغربية من منافسيها وركزت على الأشياء الخاطئة ، مثل إقامة الحواجز التجارية والعوائق التنافسية الأخرى, وكلها ببساطة أخرت الاضطرار للتعامل مع القضية الحقيقية. لمنع أمريكا الشمالية وأوروبا من عزل أنفسهم عن التهديد الياباني ، قرر المؤلفون إجراء دراسة تفصيلية للتقنية اليابانية الجديدة المسماة “الإنتاج الخالي من الهدر وهكذا ، ولد البرنامج الدولي للسيارات (IMVP).
أمضى المؤلفون خمس سنوات في استكشاف الاختلافات بين الإنتاج الضخم والإنتاج الهزيل ، واتصلوا بالمطلعين الداخليين وقادة الصناعة والمزيد. في العملية, لقد تعلموا أن مبادئ الإنتاج الهزيل يمكن تطبيقها على أكثر من مجرد صناعة السيارات – يمكن تطبيقها في كل صناعة في جميع أنحاء العالم ولها تأثير عميق على المجتمع البشري الذي يمكن أن يغير العالم حقا. في جميع أنحاء الآلة التي غيرت العالم ، سيكشف المؤلفون أسرار كيفية ظهور الإنتاج الهزيل ويشرحون كيف قاد النظام تويوتا إلى النجاح العالمي.
الفصل الاول: تطور صناعة السيارات
إذا ألقينا نظرة على صناعة السيارات في تسعينيات القرن التاسع عشر ، فسوف نرى اختلافًا كبيرًا في كيفية قيامنا بأعمالنا اليوم. لقد قطعنا شوطًا طويلاً منذ “العربة التي لا معنى لها” التي حصل عليها كارل بنز لأول مرة عام 1886. بحلول أوائل تسعينيات القرن التاسع عشر ، استخدمت صناعة السيارات إنتاج الحرف اليدوية ، مما يعني أن مصنعي السيارات اعتمدوا على الحرفيين المهرة لبناء السيارات يدويًا بأعداد صغيرة. لقد صمموا كل سيارة وفقًا للرغبات الدقيقة للمشتري الفردي ، مما جعل تكلفة القيادة باهظة الثمن – رفاهية لا يستطيع سوى القليل من الناس تحملها. ونتيجة لذلك ، تم إنتاج حوالي 1000 مركبة فقط كل عام. اليوم ، هذا الرقم أقرب إلى 90 مليون.
لم يكن حتى جاء هنري فورد انتقلت الصناعة إلى الإنتاج الضخم ، وهو التغيير الذي حدث في نهاية القرن العشرين. وجدت فورد طريقة للتغلب على مشاكل الإنتاج الحرفي ، مثل نقص الموثوقية والمتانة. بحث في تقنيات جديدة من شأنها أن تقلل بشكل كبير من تكاليف بناء سيارة مع زيادة جودة المنتج أيضًا. النظام هو ما ستستمر فورد في تسميته بالإنتاج الضخم. أدرك فورد أيضًا أنه يمكنه إنتاج المزيد من السيارات في وقت أقل من خلال تصميم السيارات التي تستخدم نفس الأجزاء القابلة للتبديل.
علاوة على ذلك ، فهم أنه سيكون من الأكثر كفاءة العمل على إنتاج كل جزء على حدة بدلاً من العمل على السيارة ككل. في عام 1903 ، كانت جهود فورد الأولى لتجميع السيارات التي تنطوي على إنشاء منصات تجميع حيث يقوم مجرب واحد بتجميع سيارة كاملة. ونتيجة لذلك ، بلغ إجمالي دورة مهمة المجمع – مقدار الوقت الذي عمل فيه قبل تكرار نفس العملية – 514 دقيقة أو 8.56 ساعة. كانت الخطوة الأولى لجعل هذه العملية أكثر كفاءة هي توصيل الأجزاء إلى كل محطة عمل حتى يتمكن المجمعون من البقاء في نفس المكان طوال اليوم. ثم ، في عام 1908 ، حقق فورد قابلية تبادل الأجزاء المثالية ، لذلك قرر أن يقوم كل مجمع بمهمة واحدة فقط وينتقل من مركبة إلى أخرى للقيام بذلك.
بحلول أغسطس من عام 1913 ، تم إنشاء خط التجميع ، وتم تخفيض متوسط دورة المهام لـ Ford Assembler من 514 إلى 2.3 دقيقة. تعني هذه الابتكارات توفيرًا كبيرًا لفورد ، مما سمح لفورد ببيع طراز T الخاص بها بأقل بكثير من منافسيها. علاوة على ذلك ، ناشد فورد سوقه المستهدف من المستهلكين العاديين من خلال تسهيل تشغيل سيارته وصيانتها. تمت كتابة دليل مالك الموديل T بتنسيق الأسئلة والأجوبة وشرح كيف يمكن للمالك استخدام أدوات بسيطة لحل أي من المشاكل الـ 140 التي قد تحدث. ونتيجة لذلك ، لم يعد أصحاب السيارات بحاجة إلى مجموعة أدوات متواضعة ذات مهارات ميكانيكية. يمكن لأي شخص قيادة وإصلاح فورد!
الفصل الثاني: إنتاج خط التجميع لديه العديد من الفلاش
مع بدء الإنتاج الضخم في زيادة الإنتاج وخفض التكاليف ، واصلت السيارات الأمريكية البيع في جميع أنحاء العالم. في الواقع ، بحلول أوائل الثلاثينيات ، تم استخدام أكثر من 30 مليون مركبة في جميع أنحاء العالم و 90 % منها كانت أمريكية. من بين هذه المركبات ، تم تصنيع معظمها من قبل فورد وكرايسلر وجنرال موتورز – المعروفة أيضًا باسم الثلاثة الكبار. ومع ذلك ، مع انضمام شركات أوروبية مثل فولكس فاجن الألمانية ، ورينو الفرنسية ، وفيات الإيطالية إلى المنافسة ، بدأت عملية خط التجميع في الكشف عن نقاط ضعفها.
المشكلة الأولى في الإنتاج الضخم هي القوى العاملة وفصل العمل. على سبيل المثال ، ابتكر المهندس الصناعي مخططًا لكيفية تجميع جميع الأجزاء ؛ قام مهندس الإنتاج بترتيب تسليم الأجزاء وتصميم سيور النقل; قام عمال تنظيف المنزل بتنظيف مناطق العمل بشكل دوري ؛ قام المصلحون بتجديد أدوات المجمع ؛ قام متخصص آخر بفحص الجودة ، وقام الرجال بإعادة العمل بتركيب الأجزاء في نهاية خط التجميع الذي فشل في التثبيت بشكل صحيح. في هذا الجو ، لم يتم منح المجمعين الفرصة للتعبير عن مخاوفهم بشأن ظروف التشغيل ، مثل ما إذا كانت الأداة معطلة أو إذا كان من الممكن تحسين الطريقة.
ونتيجة لذلك ، اتبع المجمعون القواعد ببساطة وأجروا مهام خط التجميع الممل والمتكرر. كان هناك القليل من المكافأة أو مجال للنمو ، لذلك كان معدل دوران العمالة مرتفعًا جدًا. والأسوأ من ذلك ، أن خط التجميع تقدم إلى الأمام وفقًا لجدول زمني ضيق ، لذلك إذا وجد العامل مشكلة في جزء معين, قد يرسل الجزء المعيب فقط دون الإبلاغ عنه. كان مديرو خط التجميع مهتمين أيضًا بعدد السيارات التي أنتجها الخط ، حيث تم قياس أدائهم بهذا الرقم. لذلك ، غالبًا ما أمر المديرون المجمعين بتجاهل العيوب لتلبية الحصص.
في نهاية المطاف ، تتخذ خطوط التجميع والإنتاج الضخم عقلية “تحريك المعدن” ، مما يؤدي إلى أخطاء مكلفة وتستغرق وقتًا طويلاً. على سبيل المثال ، لن يتم تحديد العيوب والعيوب حتى يتم تجميع السيارات بأكملها وتسليمها إلى منطقة إعادة العمل. هنا ، في بعض الأحيان يجب تفكيك السيارات وإعادة بنائها بالكامل ، ومع وجود العديد من الأجزاء المتحركة ، لا يمكن للرجال إعادة العمل التقاط كل عيب. ونتيجة لذلك ، تم بيع العديد من السيارات المعيبة للجمهور.
الفصل الثالث: لم يلبي الإنتاج الضخم الطلب على السوق اليابانية
في حين أصبح الإنتاج الضخم نظامًا شائعًا في كل من الشركات الأمريكية والأوروبية ، لم يكن السوق الياباني مناسبًا للإنتاج الضخم. أولاً ، كانت السوق المحلية لليابان صغيرة وطالبت بمجموعة واسعة من المركبات. بحث المسؤولون الحكوميون عن السيارات الفاخرة ، وكان رجال الأعمال بحاجة إلى شاحنات كبيرة لنقل البضائع ، وكان صغار المزارعين بحاجة إلى شاحنات صغيرة ، وكان الناس الذين يعيشون في المدن بحاجة إلى سيارات صغيرة وأكثر كفاءة في استهلاك الوقود. لذلك ، لم تنجح الفكرة الغربية لسيارة “مقاس واحد يناسب الجميع” في اليابان.
علاوة على ذلك ، لم يكن هناك “عمال ضيوف” في اليابان. أي أن المهاجرين المؤقتين على استعداد للعمل في ظروف عمل سيئة مقابل أجر مرتفع. وهكذا ، كافحت شركات السيارات للعثور على عمال كانوا على استعداد للقيام بمهام مملة ومتكررة مطلوبة لخطوط التجميع. أخيرًا ، كان الاقتصاد الياباني يتعافى من الحرب وكان جائعًا لرأس المال والعملات الأجنبية ، مما يعني أن عمليات الشراء بالجملة لأحدث تقنيات الإنتاج الغربية كانت شبه مستحيلة.
بين عامي 1925 و 1936 ، سيطر الثلاثة الكبار على السوق اليابانية ، حيث أنتجوا حوالي 200 ألف سيارة. في غضون ذلك ، أنتجت الشركات اليابانية حوالي 12000. بحلول أوائل الخمسينيات من القرن الماضي ، اعتقدت وزارة التجارة الدولية والصناعة اليابانية (MITI) أنها قادرة على المنافسة دوليًا, كانوا بحاجة إلى ظهور شركات السيارات اليابانية الاثني عشر في شركة يابانية كبيرة اثنين أو ثلاثة لمحاربة الثلاثة الكبار في ديترويت. ستتخصص الشركات المدمجة في أحجام مختلفة من السيارات لمنع المنافسة المحلية المفرطة. كما تعلم ، لم تنجح هذه الخطط أبدًا. وبدلاً من ذلك ، شرعت تويوتا ونيسان وشركات أخرى في أن تصبح منتجة سيارات كاملة النطاق مع مجموعة متنوعة من الموديلات الجديدة.
فكيف حققوا ذلك؟ حسنًا ، توصل مهندسو تويوتا ، تاي تشي اوهنو و تايشي تويدا إلى عملية لتصنيع السيارات ، واصفين إياها بنظام إنتاج تويوتا ، أو TPS. تعتمد TPS على نفس قيم الإنتاج الهزيل ، أي أن تويوتا تقدر التحسين المستمر والاحترام لكل من العملاء والموظفين. إنهم يفهمون أن نظامًا واحدًا ليس مثاليًا أبدًا ويمكن تحسينه دائمًا. يختلف هذا النظام عن عملية خط التجميع ، التي تقدر الإنتاج و “دفع المعادن” فوق كل شيء آخر. على عكس الإنتاج الضخم ، يسمح إنتاج TPS للعمال بوقف الإنتاج في كل مرة يتم فيها تحديد عيب. ونتيجة لذلك ، يتم إعادة فحص النظام وتحسينه باستمرار ، وهو ربما يكون السبب الرئيسي وراء شهرة سيارات تويوتا بسلامتها.
أخيرًا ، تضمن TPS أيضًا احترام الشركة لجميع المعنيين ، بما في ذلك موظفيها وشركائها التجاريين. تقدم تويوتا ، على سبيل المثال ، برامج تطوير أثناء العمل تساعد الموظفين على تسلق سلم الشركة. إن مثل هذه البرامج هي التي تبني ولاء القوى العاملة وتحسن حياة الموظفين ، مما يفيد الشركة على المدى الطويل.
الفصل الرابع: أهداف إنتاج LEAN للقضاء على الأخطاء والنفايات
عندما يتعلق الأمر بنظام إنتاج هزيل ، شهدت تويوتا مثل هذا النجاح في الإنتاج والكفاءة بحيث أصبحت المبادئ الهزيلة مؤثرة بسرعة في جميع أنحاء العالم. ولكن ما هو الإنتاج الهزيل الذي يجعله ناجحًا جدًا؟ حسنًا ، يعمل الإنتاج الهزيل بشكل جيد لأن هدفه الرئيسي هو القضاء على الأخطاء. على سبيل المثال ، في أحد مصانع تصنيع جنرال موتورز ، فرامنغهام ، منطقة عمل هائلة في نهاية خط التجميع مليئة بالسيارات النهائية المليئة بالعيوب. يحتاج كل واحد إلى مزيد من الإصلاحات قبل الشحن ، وهي مهمة تستغرق وقتًا طويلاً وغالبًا ما تكون غير ناجحة حيث يتم دفن العديد من المشاكل الآن تحت طبقات من الأجزاء والمفروشات.
في مصنع تجميع تويوتا في تاكاوكا ، لم يكن هناك أي منطقة لإعادة العمل على الإطلاق. تم نقل كل سيارة تقريبًا مباشرة من الخط إلى القارب أو الشاحنات التي تأخذ السيارات إلى المشتري. هذا لأن أحد الأهداف الرئيسية للإنتاج الهزيل هو الكمال. لا ينتجون عيوبًا ، أو يتركون مخزونًا زائدًا ، أو يمنعون الابتكار. بالطبع ، لن يكون أي نظام مثاليًا تمامًا على الإطلاق ، لكن النظام العام يولد نتائج أفضل على المدى الطويل مقابل نظام الإنتاج الضخم.
تتضمن الفلسفة المحيطة بالإنتاج الهزيل أيضًا تقليل النفايات والفضاء. على سبيل المثال ، عند التجول في مصنع تاكاوكا ، لم يكن هناك أي شخص في الممرات لأن كل عامل كان يضيف قيمة إلى السيارة. بالإضافة إلى ذلك ، تؤمن تويوتا بوجود أقل مساحة ممكنة لتشجيع التواصل وجهاً لوجه بين العمال. لا يوجد أيضًا مكان لتخزين المخزون ، لذلك يتم تشجيعهم على إصلاح ما يمكن إصلاحه واستخدام كل جزء ممكن. من ناحية أخرى ، تعتقد جنرال موتورز أن هناك مساحة إضافية ضرورية للعمل على المركبات التي تحتاج إلى إصلاحات وتخزين مخزون كبير من الأجزاء لضمان الإنتاج السلس.
وأخيرًا ، تجمع المبادئ الهزيلة بين أفضل ميزات الإنتاج الضخم والإنتاج الحرفي. مثل الإنتاج الحرفي ، يركز إنتاج السيارات الهزيل على متطلبات المشتري. تعتمد العملية على ما يريده العملاء ، مما يؤدي في النهاية إلى تقليل التكاليف ومنع الإفراط في الإنتاج. لمواكبة الطلبات المتقلبة ، تمتلك تويوتا قاعدة بيانات ضخمة عن الأسر وتفضيلاتها الشرائية ومستويات الدخل وحجم الأسرة. تستخدم الشركة هذه المعلومات لتكييف ناتج إنتاجها لتلبية الاحتياجات المحددة لكل عميل. وفي الوقت نفسه ، تنتج أنظمة الإنتاج الضخم ببساطة أكبر عدد ممكن من السيارات ، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى عدد من السيارات أكثر من المشترين المهتمين.
الفصل الخامس: قيمة أماكن إنتاج LEAN في موظفيها
يتطلب العمل على خط التجميع ، كما تعلم ، من العمال أداء نفس المهمة مرارًا وتكرارًا. هذا يجعل الوظيفة مملة ومتكررة ، ومعدل دوران هذه الوظائف مرتفع بشكل لا يصدق. لكن تويوتا تفعل شيئًا مختلفًا. تقدر تويوتا رفاهية موظفيها وتركز على العمل الجماعي والاحترام الشخصي لضمان سعادة موظفيها. على سبيل المثال ، يعد موظفو تويوتا جزءًا من مجتمع ، حيث يحصلون على عمل مدى الحياة.
بالإضافة إلى ذلك ، اعتمدت تويوتا أجورًا قائمة على الأقدمية ، مما يعني أن العامل البالغ من العمر أربعين عامًا الذي يقوم بعمل معين حصل على أجر أعلى بكثير من طفل يبلغ من العمر خمسة وعشرين عامًا يقوم بنفس العمل ؛ ومع ذلك, إذا استقال ذلك البالغ من العمر أربعين عامًا وذهب إلى صاحب عمل آخر ، فسيبدأ بأجر أقدمية صفري أقل من أجر حتى الخمسة والعشرين. بالطبع ، هذا يعني أن تويوتا بحاجة إلى تحقيق أقصى استفادة من مواردها البشرية على مدى أربعين عامًا – أي, من الوقت الذي يدخل فيه العمال الجدد الشركة (عادة حوالي 18-22 سنة) حتى الوقت الذي يصلون فيه إلى سن التقاعد. لذلك ، من المنطقي أن تعمل تويوتا على تعزيز مهارات العمال باستمرار من خلال التدريب والندوات السنوية للاستفادة الكاملة من معارفهم وخبراتهم.
علاوة على ذلك ، يتم تدريب موظفي خط التجميع عادةً على مهمة واحدة يقومون بها يومًا بعد يوم. ومع ذلك ، لا تتبع تويوتا هذا النظام تمامًا. في مصنع هزيل ، مثل تاكاوكا ، جميع المعلومات مثل أهداف الإنتاج اليومي ، والسيارات المنتجة حتى ذلك اليوم ، ونقص الموظفين ، ومتطلبات العمل الإضافي, ويتم عرض المزيد على اللوحات الإلكترونية التي يمكن لكل موظف رؤيتها. لذلك ، في أي وقت يحدث فيه خطأ ما في أي مكان في المصنع ، يمكن لأي موظف يعرف كيفية المساعدة الركض ومد يد المساعدة.
في نهاية المطاف ، يعمل المصنع كفريق ، مما يعني أنه يجب تعليم العمال مجموعة متنوعة من المهارات بحيث يمكن تدوير المهام ويمكن للعمال ملء بعضهم البعض. يحتاج العمال بعد ذلك إلى اكتساب العديد من المهارات الإضافية ، مثل إصلاح الماكينة البسيط ، وفحص الجودة ، والتدبير المنزلي ، وطلب المواد. يسمح هذا النظام لموظفي تويوتا بتحمل المزيد من المسؤولية ؛ علاوة على ذلك ، يتم تعيين الموظفين في فرق يقودها قائد فريق يشرف على جزء من خط الإنتاج. مهمة القائد ليست مجرد أوامر النباح على أعضاء الفريق ؛ بدلاً من ذلك ، يسهل القائد الفريق في إيجاد طرق أكثر فعالية لإكمال المهام. لذلك عندما يأتي الفريق بطريقة لتحسين عملية معينة ، يمكنه مشاركة أفكاره مع مهندسي الشركة.
الفصل السادس: إنتاج LEAN يصل إلى جذر مشاكله ويتم إعداده لتغييرات السوق
في عملية الإنتاج الهزيل ، يراقب العمال باستمرار المشاكل. بدلاً من الانتظار حتى نهاية خط التجميع لإصلاح الأخطاء ، يشجع نظام الإنتاج الهزيل العمال ، وليس المديرين فقط, لرفع العلم الأحمر على الأجزاء المعيبة حتى يتمكنوا من التحقيق بسرعة والوصول إلى جذر المشكلة. عندما يتم تحديد خطأ ، سيقوم الفريق بتحليله لمنع حدوث الخطأ مرة أخرى – عملية تسترشد بـ 5 Whys.
على سبيل المثال ، إذا كانت العجلة فضفاضة ، فسوف يسأل الموظف أولاً ، “لماذا تكون فضفاضة؟” بعد مزيد من التفتيش ، قد يجد أن الترباس مفقود ويسأل ، “لماذا هذا الترباس مفقود؟” ربما لم يتلق فريق التجميع العدد الصحيح من البراغي ، الأمر الذي سيقوده إلى السؤال ، “لماذا لم يتم تزويدهم بالإمدادات الصحيحة؟” قد يكون الجواب أن الإمدادات الخاطئة أمرت ، الأمر الذي سيؤدي إلى السؤال “لماذا حدث ذلك؟” في نهاية المطاف ، فإن السؤال “لماذا” يقود الفريق إلى السبب الجذري للمشكلة ، مما يسمح لهم بحلها بسرعة وكفاءة.
إن السؤال “لماذا” يضمن جودة المنتج النهائي ويجعل الإنتاج الإجمالي أكثر كفاءة على المدى الطويل. عندما يتم القضاء على خطأ بسرعة ، سيكون الخطأ أقل احتمالا أن يحدث مرة أخرى في المستقبل. ونتيجة لذلك ، لا توجد منطقة إعادة عمل تقريبًا على الإطلاق ، كما أن سيارات تويوتا لديها عيوب أقل من أي سيارة أخرى في العالم. لم يقتصر الأمر على سؤال “لماذا” أدى إلى عدد أقل من العيوب ، ولكن تويوتا تستخدم أيضًا نظام توصيل كانبان لتجنب الحاجة إلى مساحة للمخزون. على سبيل المثال ، لا تحتفظ تويوتا بمستودع مليء بالمقاعد ؛ بدلاً من ذلك ، يتصل المصنع بمورد قبل خمس ساعات من استعداد السيارة لمقاعدها.
مع القليل من النفايات والمخزون ، لدى تويوتا خطة في حالة وقوع كارثة طبيعية أو إضراب في العمل يؤثر على مورديها. كما ذكر في الفصل السابق ، تضمن تويوتا أن مصانع التجميع لديها مرنة من خلال تدريب قادة الفرق في أكثر من منطقة واحدة حتى يتمكنوا من تغطية العمال الغائبين. بالإضافة إلى ذلك ، تصمم الشركة كل مصنع لخدمة أكثر من سوق واحد. لذلك ، إذا طلب السوق تغييرات جذرية ، يمكن للعديد من المصانع أن تعبئ لتلبية هذه الطلبات. في نهاية المطاف ، تعد تويوتا مستعدة للعديد من التهديدات المحتملة لسلسلة التوريد الخاصة بها وتقوم بتطوير استراتيجيات فعالة لمعالجة العديد من المشاكل التي يمكن أن تنشأ.
الفصل السابع: الملخص النهائي
أحدث هنري فورد ثورة في صناعة السيارات مع اختراعه لخط التجميع. في حين سمح خط التجميع بالإنتاج الضخم والسيارات الأرخص ، كان للنظام العام العديد من العيوب التي لا يمكن تجاهلها من قبل سوق العمل الياباني. نظرًا لأن أنظمة الإنتاج الضخم لم تكن مناسبة لليابان ، طورت تويوتا نظامها الخاص لمنافسة ابتكار فورد. أنشأت تويوتا نظام الإنتاج الهزيل ، الذي أثبت فعاليته لدرجة أنه انتشر إلى صناعات مختلفة في جميع أنحاء العالم. اليوم ، الإنتاج الهزيل هو السبب في أن تويوتا لا تزال تحتفظ بسمعتها في إنشاء سيارات موثوقة وآمنة ولا تزال رائدة في سوق السيارات العالمية.

عن المؤلف : جيمس بي ووماك خبير الإدارة و دكتوراه ، هو مؤسس وكبير مستشاري معهد Lean Enterprise Institute ، Inc. ، وهي شركة غير ربحية للتدريب والنشر والمؤتمرات والأبحاث الإدارية تم تأسيسها في أغسطس 1997 لتقديم مجموعة من الأفكار المعروفة كإنتاج ضعيف وتفكير ضعيف ، يعتمد في البداية على نظام أعمال Toyota ويتم توسيعه الآن ليشمل نظام إدارة رشيقة بالكامل.