الآلة التي غيرت العالم

The Machine that Changed the World

الآلة التي غيرت العالم
بواسطة جيمس ب. ووماك، دانيال ت. جونز، دانيال روس
في الاقتصاد
قصة إنتاج العجاف — سلاح تويوتا السري في حروب السيارات العالمية التي هي الآن ثورة في الصناعة العالمية. أطلق بيتر دراكر ذات يوم على صناعة السيارات اسم “صناعة الصناعات”، واليوم، لا يزال تصنيع السيارات أكبر نشاط تصنيعي في العالم حيث يتم إنتاج أكثر من 50 مليون سيارة جديدة كل عام. من المحتمل أنك تملك سيارة بنفسك ربما تملك عدة. بغض النظر عن ذلك، غيرت صناعة السيارات حياتنا بأكثر من طريقة. لقد غيرت مرتين في هذا القرن الفكرة الأساسية لكيفية صنع الأشياء، والتي تؤثر بعد ذلك على كيفية عملنا، وما نشتريه، وكيف نفكر، وكيف نعيش. حافظت شركة سيارات يابانية واحدة، على وجه الخصوص، تويوتا، على سمعة موثوقة للجودة والابتكار، مما يجعلها واحدة من أنجح شركات تصنيع السيارات في جميع أنحاء العالم – تقدر قيمتها لموثوقيتها وكفاءتها. أساس نجاحها يأتي من نظام إنتاج تويوتا يسمى إنتاج العجاف. نظام أصبح ناجحا جدا وانتشر في صناعات أخرى في جميع أنحاء العالم، بما في ذلك التصميم والبرمجة والإدارة. كما تقرأ, عليك أن تتعلم كيف كان خط التجميع الثورية ولكن معيبة, لماذا تويوتا يسمح لأي موظف لوقف الإنتاج, ولماذا تويوتا ترفض الاحتفاظ مخازن كاملة من المخزون.
مقدمة
المؤلفين جيمس ب. ووماك، دانيال ت. جونز، ودانيال روس خلصت بعد الكثير من البحوث أن صناعات السيارات في أمريكا الشمالية وأوروبا تعتمد على التقنيات التي نادرا ما تغيرت منذ نظام هنري فورد للإنتاج الضخم. لسوء الحظ ، هذه التقنيات هي ببساطة ليست قادرة على المنافسة بما فيه الكفاية بالمقارنة مع الأفكار الرائدة من قبل الشركات اليابانية ، والأساليب التي لم يكن لها حتى اسم حتى الآن. ومع اكتساب الشركات اليابانية حصة في السوق، لم تكن الشركات الغربية تتعلم من منافسيها وركزت على الأشياء الخاطئة، مثل إقامة الحواجز التجارية وغيرها من العوائق التنافسية، والتي أخرت ببساطة الاضطرار إلى التعامل مع القضية الحقيقية. ولمنع أمريكا الشمالية وأوروبا من عزل نفسيهما عن التهديد الياباني، قرر المؤلفان إجراء دراسة مفصلة للتقنية اليابانية الجديدة التي تسمى “الإنتاج الهزيل”. وهكذا، ولد البرنامج الدولي للسيارات (IMVP).
أمضى المؤلفون خمس سنوات في استكشاف الاختلافات بين الإنتاج الضخم والإنتاج الهزيل ، واتصلوا بالمطلعين وقادة الصناعة وأكثر من ذلك. في هذه العملية ، علموا أن مبادئ الإنتاج الهزيل يمكن تطبيقها على أكثر من مجرد صناعة السيارات – يمكن تطبيقها في كل صناعة في جميع أنحاء العالم ولها تأثير عميق على المجتمع البشري الذي يمكن أن يغير العالم حقا. في جميع أنحاء الجهاز الذي غير العالم، والكتاب سوف تكشف أسرار كيف جاء الإنتاج الهزيل ليكون وشرح كيف قاد النظام تويوتا إلى النجاح العالمي.
الفصل 1: تطور صناعة السيارات
إذا نلقي نظرة على صناعة السيارات في تسعينيات القرن التاسع عشر، سنرى فرقا كبيرا في كيفية القيام بأعمالنا اليوم. لقد قطعنا شوطا طويلا منذ “عربة بدون حصان” التي حصلت على براءة اختراع لأول مرة من قبل كارل بنز في عام 1886. وبحلول أوائل تسعينيات القرن التاسع عشر، استخدمت صناعة السيارات الإنتاج الحرفي، مما يعني أن مصنعي السيارات اعتمدوا على الحرفيين المهرة لبناء السيارات بعناية بأعداد صغيرة. لقد صمموا كل سيارة وفقا للرغبات الدقيقة للمشتري الفردي ، مما يجعل تكلفة القيادة مكلفة – وهو ترف لا يستطيع تحمله سوى عدد قليل من الناس. ونتيجة لذلك، لم ينتج سوى حوالي 000 1 مركبة كل عام. واليوم، يقترب هذا العدد من 90 مليون نسمة.
لم يكن حتى جاء هنري فورد على طول أن هذه الصناعة انتقلت إلى الإنتاج الضخم، وهو التغيير الذي حدث في نهاية القرن العشرين. وجدت فورد وسيلة للتغلب على مشاكل الإنتاج الحرفي، مثل عدم الموثوقية والمتانة. بحث تقنيات جديدة من شأنها أن تقلل بشكل كبير من تكاليف بناء سيارة مع زيادة جودة المنتج. النظام هو ما فورد سوف تذهب إلى استدعاء الإنتاج الضخم. أدرك فورد أيضا أنه يمكن أن تنتج المزيد من السيارات في وقت أقل من خلال تصميم السيارات التي تستخدم نفس الأجزاء القابلة للتبديل.
وعلاوة على ذلك، فهم أنه سيكون أكثر كفاءة للعمل على إنتاج كل جزء على حدة بدلا من العمل على السيارة ككل. في عام 1903، كانت أولى جهود فورد لتجميع السيارات تنطوي على إنشاء مواقف تجميع حيث يقوم أحد الأصلح بتجميع سيارة بأكملها. ونتيجة لذلك، بلغ مجموع دورة مهام المجمع – مقدار الوقت الذي عمل فيه قبل تكرار نفس العملية – 514 دقيقة أو 8.56 ساعة. كانت الخطوة الأولى لجعل هذه العملية أكثر كفاءة هي تسليم الأجزاء إلى كل محطة عمل حتى يتمكن المجمعون من البقاء في نفس المكان طوال اليوم. ثم, في 1908, حققت فورد الكمال تبادل جزء, لذلك قرر أن كل المجمعين سوف تؤدي مهمة واحدة فقط والانتقال من مركبة إلى مركبة للقيام بذلك.
بحلول أغسطس من عام 1913، تم إنشاء خط التجميع، وتم تخفيض متوسط دورة المهام ل “مجمع فورد” من 514 إلى 2.3 دقيقة. هذه الابتكارات تعني وفورات ضخمة ل فورد, مما سمح فورد لبيع نموذجها T لأقل بكثير من منافسيها. وعلاوة على ذلك, وناشد فورد إلى السوق المستهدفة له من المستهلكين العاديين من خلال جعل عملية والحفاظ على سيارته من السهل أن نفهم. تمت كتابة دليل مالك الموديل T في شكل سؤال وجواب وشرح كيف يمكن للمالك استخدام أدوات بسيطة لحل أي من المشاكل ال 140 التي قد تحدث. ونتيجة لذلك، لم يعد أصحاب السيارات بحاجة إلى مجموعة أدوات متواضعة مع المهارات الميكانيكية. يمكن لأي شخص أن يقود وإصلاح فورد!
الفصل 2: إنتاج خط التجميع كان العديد من العيوب
ومع بدء الإنتاج الضخم في زيادة الإنتاج وخفض التكاليف، استمرت السيارات الأمريكية في البيع في جميع أنحاء العالم. في الواقع، بحلول أوائل الثلاثينات، كان أكثر من 30 مليون سيارة تستخدم في جميع أنحاء العالم و90٪ منها أمريكية. من هذه المركبات، أدلى معظمها من قبل فورد، كرايسلر، وجنرال موتورز – المعروف أيضا باسم الثلاثة الكبار. ومع ذلك، ومع انضمام شركات أوروبية مثل فولكس فاجن الألمانية ورينو الفرنسية وفيات الإيطالية إلى المنافسة، بدأت عملية خط التجميع تكشف عن نقاط ضعفها.
المشكلة الأولى في الإنتاج الضخم هي القوى العاملة والفصل بين العمالة. فعلى سبيل المثال، وضع المهندس الصناعي مخططا لكيفية تجميع جميع الأجزاء؛ مهندس الإنتاج ترتيب تسليم أجزاء وتصميم الأحزمة الناقلة؛ عمال تنظيف المنازل تنظيف مناطق العمل بشكل دوري; المجددين أدوات المجمع تجديد؛ فحص متخصص آخر الجودة، وإعادة صياغة الرجال تركيب أجزاء في نهاية خط التجميع التي فشلت في تثبيتها بشكل صحيح. وفي هذا الجو، لم تمنح المجمعات الفرصة للتعبير عن شواغلها بشأن ظروف التشغيل، كما لو كانت الأداة معطلة أو إذا كان من الممكن تحسين طريقة ما.
ونتيجة لذلك، اتبع المجمعون ببساطة القواعد وأدوا المهام المملة والمتكررة لخط التجميع. ولم يكن هناك سوى القليل من المكافأة أو المجال للنمو، ولذلك كان معدل دوران العمالة مرتفعا جدا. والأسوأ من ذلك، أن خط التجميع تقدم في جدول زمني ضيق، لذلك إذا وجد العامل مشكلة في جزء معين، فقد يرسل الجزء المعيب إلى أسفل الخط دون الإبلاغ عنه. كما كان مديرو خط التجميع مهتمين للغاية بعدد السيارات التي ينتجها الخط، حيث تم قياس أدائهم بهذا العدد. لذلك، غالبا ما كان المديرون يأمرون المجمعين بتجاهل العيوب للوفاء بالحصص.
في نهاية المطاف ، وخطوط التجميع والإنتاج الضخم تأخذ على عقلية “تحريك المعدن” ، مما يؤدي إلى أخطاء مكلفة وتستغرق وقتا طويلا. على سبيل المثال، لن يتم تحديد العيوب والعيوب حتى يتم تجميع سيارات بأكملها وتسليمها إلى منطقة إعادة الصياغة. هنا ، يجب في بعض الأحيان أن تؤخذ السيارات بعيدا تماما وإعادة بنائها ، ومع العديد من الأجزاء المتحركة ، لم يتمكن الرجال من إعادة صياغة كل عيب. ونتيجة لذلك، تم بيع العديد من السيارات المعيبة للجمهور.
الفصل 3: الإنتاج الضخم لم يلب الطلبات على السوق اليابانية
وفي حين أصبح الإنتاج الضخم نظاما شائعا في كل من الشركات الأميركية والأوروبية، فإن السوق اليابانية ببساطة لم تكن مناسبة للإنتاج الضخم. أولا، كانت السوق المحلية لليابان صغيرة وتتطلب مجموعة واسعة من المركبات. وبحث المسؤولون الحكوميون عن السيارات الفاخرة، واحتاج رواد الأعمال إلى شاحنات كبيرة لنقل البضائع، واحتاج صغار المزارعين إلى شاحنات صغيرة، واحتاج الناس الذين يعيشون في المدن إلى سيارات صغيرة أكثر كفاءة في استهلاك الوقود. لذلك، فإن الفكرة الغربية لسيارة “مقاس واحد يناسب الجميع” لم تنجح مع اليابان.
وعلاوة على ذلك، لم يكن هناك “عمال ضيوف” في اليابان. أي المهاجرون المؤقتون الراغبون في العمل في ظروف عمل سيئة مقابل أجور مرتفعة. وهكذا، كافحت شركات السيارات للعثور على العمال الذين كانوا على استعداد للقيام بمهام مملة ومتكررة مطلوبة لخطوط التجميع. وأخيرا، كان الاقتصاد الياباني يتعافى من الحرب وكان متعطشا لرأس المال والعملات الأجنبية، وهذا يعني أن المشتريات السائبة من أحدث تكنولوجيا الإنتاج الغربية كانت شبه مستحيلة.
بين عامي 1925 و 1936، هيمنت الشركات الثلاث الكبرى على السوق اليابانية، وأنتجت حوالي 200،000 سيارة. وفي الوقت نفسه، أنتجت الشركات اليابانية حوالي 12,000 فقط. وبحلول أوائل الخمسينيات من القرن العشرين، كانت وزارة التجارة الدولية والصناعة اليابانية تعتقد أنها لكي تكون قادرة على المنافسة دوليا، فإنها تحتاج إلى تحويل شركات السيارات الاثنتي عشرة في اليابان إلى شركة يابانية كبيرة أو ثلاث شركات لمحاربة الشركات الثلاث الكبرى في ديترويت. وستتخصص الشركات المندمجة في أحجام مختلفة من السيارات لمنع المنافسة المحلية المفرطة. كما تعلمون، هذه الخطط لم تنجح أبدا. وبدلا من ذلك، انطلقت تويوتا ونيسان وشركات أخرى لتصبح منتجة سيارات كاملة المدى مع مجموعة متنوعة من الموديلات الجديدة.
فكيف أنجزوا ذلك؟ حسنا، جاء مهندسو تويوتا، تايتشي أوهنو وإيجي تويودا مع عملية لتصنيع السيارات، ويطلق عليه نظام إنتاج تويوتا، أو TPS. ويستند TPS على نفس القيم لإنتاج العجاف, أي, تويوتا القيم التحسين المستمر واحترام كل من العملاء والموظفين. فهم يفهمون أن نظام واحد هو أبدا الكمال ويمكن دائما تحسينها. هذا النظام يختلف عن عملية خط التجميع، الذي يقدر الإنتاج و “دفع المعادن” قبل أي شيء آخر. على عكس الإنتاج الضخم ، يسمح إنتاج TPS للعمال بوقف الإنتاج في كل مرة يتم فيها تحديد عيب. ونتيجة لذلك, يتم إعادة فحص النظام باستمرار وتحسين, والذي ربما يكون السبب الرئيسي أن سيارات تويوتا تشتهر سلامتها.
وأخيرا، تضمن TPS أيضا احترام الشركة لجميع المعنيين، بما في ذلك موظفيها وشركائها التجاريين. تويوتا، على سبيل المثال، تقدم برامج التطوير أثناء العمل التي تساعد الموظفين على تسلق سلم الشركة. ومن مثل هذه البرامج التي تبني ولاء القوى العاملة وتحسين حياة الموظفين، مما يفيد الشركة على المدى الطويل.
الفصل 4: إنتاج العجاف يهدف إلى القضاء على الأخطاء والنفايات
عندما يتعلق الأمر بنظام إنتاج العجاف, شهدت تويوتا مثل هذا النجاح في الإنتاج والكفاءة التي المبادئ الهزيل سرعان ما أصبحت مؤثرة في جميع أنحاء العالم. ولكن ما هو عن الإنتاج الهزيل الذي يجعلها ناجحة جدا؟ حسنا، الإنتاج الهزيل يعمل بشكل جيد لأن هدفه الرئيسي هو القضاء على الأخطاء. على سبيل المثال ، في مصنع واحد جنرال موتورز ، فرامنغهام ، منطقة عمل هائلة في نهاية خط التجميع مليئة بالسيارات النهائية المليئة بالعيوب. ويحتاج كل واحد منهم إلى مزيد من الإصلاحات قبل الشحن، وهي مهمة تستغرق وقتا طويلا وغالبا ما تكون غير ناجحة لأن العديد من المشاكل مدفونة الآن تحت طبقات من الأجزاء والمفروشات.
في مصنع تجميع تويوتا في تاكاوكا، ومع ذلك، لم يكن هناك تقريبا أي منطقة إعادة صياغة على الإطلاق. تقريبا كل سيارة كانت مدفوعة مباشرة من الخط إلى القارب أو الشاحنات التي تأخذ السيارات إلى المشتري. وذلك لأن واحدا من الأهداف الرئيسية لإنتاج العجاف هو الكمال. فهي لا تنتج عيوبا، أو تترك فائضا في المخزون، أو تمنع الابتكار. وبطبيعة الحال، لن يكون أي نظام مثاليا تماما، ولكن النظام العام يولد نتائج أفضل على المدى الطويل مقابل نظام الإنتاج الضخم.
وتشمل الفلسفة المحيطة بإنتاج العجاف أيضا الحد من النفايات والفضاء. على سبيل المثال، عند التجول في مصنع تاكاوكا، لم يكن هناك أي شخص في الممرات لأن كل عامل كان يضيف قيمة إلى السيارة. بالإضافة إلى ذلك, تويوتا تؤمن في وجود مساحة أقل قدر ممكن لتشجيع التواصل وجها لوجه بين العمال. كما لا يوجد مجال لتخزين المخزونات، لذلك يتم تشجيعهم على إصلاح ما يمكن إصلاحه واستخدام كل جزء ممكن. جنرال موتورز، من ناحية أخرى، تعتقد أن مساحة إضافية ضرورية للعمل على المركبات التي تحتاج إلى إصلاحات وتخزين مخزون كبير من قطع الغيار لضمان الإنتاج السلس.
وأخيرا، تجمع المبادئ العجاف بين أفضل ميزات الإنتاج الضخم والإنتاج الحرفي. مثل الإنتاج الحرفي، يركز إنتاج السيارات الهزيل على مطالب المشتري. وتستند هذه العملية على ما يريده العملاء، مما يقلل في نهاية المطاف من التكاليف ويمنع الإفراط في الإنتاج. لمواكبة الطلبات المتقلبة, تويوتا لديها قاعدة بيانات ضخمة على الأسر وتفضيلاتها شراء, مستويات الدخل, وحجم الأسرة. تستخدم الشركة هذه المعلومات لتصميم إنتاجها لتلبية الاحتياجات المحددة لكل عميل. وفي الوقت نفسه، تنتج أنظمة الإنتاج الضخم ببساطة أكبر عدد ممكن من السيارات، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى عدد أكبر من السيارات من المشترين المهتمين.
الفصل 5: إنتاج العجاف أماكن القيمة في موظفيها
يتطلب العمل على خط تجميع، كما قد تعرف، من العمال تنفيذ نفس المهمة مرارا وتكرارا. وهذا يجعل المهمة مملة ومتكررة، ومعدل دوران لمثل هذه الوظائف مرتفع بشكل لا يصدق. تويوتا, ومع ذلك, يفعل شيئا مختلفا. تقدر تويوتا رفاهية موظفيها وتركز على العمل الجماعي والاحترام الشخصي لضمان سعادة موظفيها. على سبيل المثال، موظفو تويوتا هم جزء من مجتمع، مجتمع يحصلون فيه على عمل مدى الحياة.
بالإضافة إلى ذلك، اعتمدت تويوتا الأجور القائمة على الأقدمية، مما يعني أن العامل البالغ من العمر أربعين عاما الذي يقوم بعمل معين يحصل على أجر أعلى بكثير من طفل يبلغ من العمر خمسة وعشرين عاما يقوم بنفس العمل؛ ومع ذلك، إذا استقال ذلك البالغ من العمر أربعين عاما وذهب إلى صاحب عمل آخر، فإنه سيبدأ بأجر أقدمية صفري أقل من أجر حتى البالغ من العمر خمسة وعشرين عاما. وبطبيعة الحال، وهذا يعني أن تويوتا تحتاج إلى الحصول على أقصى استفادة من مواردها البشرية على مدى فترة أربعين عاما – وهذا هو، من الوقت العمال الجدد دخول الشركة (عادة حوالي 18-22 عاما) حتى الوقت الذي يصلون إلى سن التقاعد. لذلك، فمن المنطقي فقط أن تويوتا تعمل على تعزيز مهارات العمال باستمرار من خلال التدريب السنوي والحلقات الدراسية للاستفادة الكاملة من معارفهم وخبراتهم.
علاوة على ذلك، يتم تدريب موظفي خط التجميع عادة على مهمة واحدة يقومون بها يوما بعد يوم. تويوتا, ومع ذلك, لا تتبع تماما هذا النظام. في مصنع العجاف، مثل تاكاوكا، يتم عرض جميع المعلومات مثل أهداف الإنتاج اليومي، والسيارات المنتجة حتى الآن في ذلك اليوم، ونقص الموظفين، ومتطلبات العمل الإضافي، وأكثر من ذلك على لوحات الإلكترونية التي يمكن لكل موظف أن يرى. لذلك ، في أي وقت يحدث فيه خطأ ما في أي مكان في المصنع ، يمكن لأي موظف يعرف كيفية المساعدة تشغيل وتقديم يد المساعدة.
في نهاية المطاف، يعمل المصنع كفريق واحد، مما يعني أن العمال بحاجة إلى تعليم مجموعة واسعة من المهارات بحيث يمكن تدوير المهام ويمكن للعمال ملء لبعضهم البعض. ثم يحتاج العمال إلى اكتساب العديد من المهارات الإضافية، مثل إصلاح الآلات البسيطة، وفحص الجودة، والتدبير المنزلي، وطلب المواد. هذا النظام يسمح لموظفي تويوتا لتحمل المزيد من المسؤولية; وعلاوة على ذلك، يتم وضع الموظفين في فرق يقودها قائد الفريق الذي يشرف على جزء من خط الإنتاج. وظيفة القائد ليست مجرد نباح أوامر في أعضاء الفريق. بدلا من ذلك، يسهل القائد الفريق في إيجاد طرق أكثر فعالية لإكمال المهام. لذلك عندما يأتي فريق مع وسيلة لتحسين عملية محددة، فإنه يمكن تبادل أفكاره مع مهندسي الشركة.
الفصل 6 : إنتاج العجاف يحصل على جذور مشاكلها وعلى استعداد لتغييرات السوق
في عملية الإنتاج الهزيل، يراقب العمال باستمرار المشاكل. بدلا من الانتظار حتى نهاية خط التجميع لإصلاح الأخطاء ، يشجع نظام الإنتاج الهزيل العمال ، وليس فقط المديرين ، على رفع العلم الأحمر على الأجزاء المعيبة حتى يتمكنوا من التحقيق بسرعة والحصول على جذور المشكلة. عندما يتم تحديد خطأ، سيقوم الفريق بتحليله لمنع حدوث الخطأ مرة أخرى – وهي عملية تسترشد ب 5 Whys.
على سبيل المثال، إذا كانت العجلة فضفاضة، فإن الموظف يسأل أولا، “لماذا هي فضفاضة؟” عند إجراء مزيد من التفتيش، وقال انه قد تجد أن الترباس مفقود ونسأل، “لماذا هذا الترباس في عداد المفقودين؟” ربما لم يتلق فريق التجميع العدد الصحيح من البراغي، مما دفعه إلى التساؤل: “لماذا لم يتم تزويدهم بالإمدادات الصحيحة؟” قد يكون الجواب هو أن الإمدادات الخاطئة قد تم طلبها ، مما يؤدي إلى السؤال : “لماذا حدث ذلك؟” في نهاية المطاف ، يسأل “لماذا” يقود الفريق إلى السبب الجذري للمشكلة ، مما يسمح لهم بحلها بسرعة وكفاءة.
يسأل “لماذا” يضمن المنتج النهائي هو من جودة الصوت ويجعل الإنتاج العام أكثر كفاءة على المدى الطويل. عندما يتم القضاء على خطأ بسرعة، فإن الخطأ سيكون أقل احتمالا أن يحدث مرة أخرى في المستقبل. ونتيجة لذلك، لا توجد تقريبا أي منطقة إعادة صياغة على الإطلاق وسيارات تويوتا لديها عيوب أقل من أي سيارة أخرى في العالم. ليس فقط يسأل “لماذا” أدى إلى عيوب أقل, ولكن تويوتا يستخدم أيضا نظام تسليم كانبان لتجنب الحاجة إلى مساحة للمخزون. على سبيل المثال, تويوتا لا تحتفظ مستودع كامل من المقاعد; بدلا من ذلك، يتصل المصنع بالمورد قبل خمس ساعات من استعداد السيارة لمقاعدها.
مع القليل من النفايات والمخزون, تويوتا لديها خطة في مكان في حالة وقوع كارثة طبيعية أو إضراب عمالي يؤثر على مورديها. كما ذكر في الفصل السابق, تويوتا يضمن مصانع التجميع مرنة من خلال تدريب قادة الفريق في أكثر من مجال واحد حتى يتمكنوا من تغطية للعمال الغائبين. بالإضافة إلى ذلك، تقوم الشركة بتصميم كل مصنع لخدمة أكثر من سوق واحد. لذلك، إذا تغير الطلب في السوق بشكل كبير، يمكن للعديد من المصانع التعبئة لتلبية تلك المطالب. في نهاية المطاف, تويوتا مستعدة للعديد من التهديدات المحتملة لسلسلة التوريد لها، ووضع استراتيجيات فعالة لمعالجة العديد من المشاكل التي يمكن أن تنشأ.
الفصل 7: الملخص النهائي
أحدثت صناعة السيارات ثورة لأول مرة من قبل هنري فورد مع اختراعه لخط التجميع. في حين أن خط التجميع يسمح للإنتاج الضخم والسيارات الأرخص ، كان النظام العام يحتوي على العديد من العيوب التي لا يمكن تجاهلها من قبل سوق العمل الياباني. ولأن أنظمة الإنتاج الضخم لم تكن مناسبة لليابان، طورت تويوتا نظامها الخاص لمنافسة ابتكار فورد. تويوتا خلق نظام الإنتاج الهزيل, التي أثبتت أن تكون فعالة بحيث انتشرت إلى مختلف الصناعات في جميع أنحاء العالم. اليوم, إنتاج العجاف هو السبب تويوتا لا تزال تحافظ على سمعتها في خلق موثوق بها, سيارات آمنة ولا تزال رائدة في سوق السيارات العالمية.

عن المؤلف : جيمس بي ووماك خبير الإدارة و دكتوراه ، هو مؤسس وكبير مستشاري معهد Lean Enterprise Institute ، Inc. ، وهي شركة غير ربحية للتدريب والنشر والمؤتمرات والأبحاث الإدارية تم تأسيسها في أغسطس 1997 لتقديم مجموعة من الأفكار المعروفة كإنتاج ضعيف وتفكير ضعيف ، يعتمد في البداية على نظام أعمال Toyota ويتم توسيعه الآن ليشمل نظام إدارة رشيقة بالكامل.

اترك تعليقًا

إملأ الحقول أدناه بالمعلومات المناسبة أو إضغط على إحدى الأيقونات لتسجيل الدخول:

شعار ووردبريس.كوم

أنت تعلق بإستخدام حساب WordPress.com. تسجيل خروج   /  تغيير )

Google photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Google. تسجيل خروج   /  تغيير )

صورة تويتر

أنت تعلق بإستخدام حساب Twitter. تسجيل خروج   /  تغيير )

Facebook photo

أنت تعلق بإستخدام حساب Facebook. تسجيل خروج   /  تغيير )

Connecting to %s